RÉSUMÉ

Cet article met en rapport les transformations observées dans la gestion des tribunaux de grande instance avec les types de relations qu’entretiennent leurs responsables – président, procureur, greffier en chef. A partir d’observations effectuées dans huit juridictions, il dégage différentes modalités de changement, associées à des configurations particulières de ces relations : un changement programmé, reposant sur des projets élaborés en commun par les responsables ; des transformations plus ponctuelles dépendant d’alliances et d’accords circonscrits, en l’absence de coopération au sommet ; enfin, des interventions qui se limitent à répondre aux urgences, la bonne entente entre les chefs de juridiction n’étant pas mise au service d’un projet de modernisation.

SUMMARY

This article links together changes in the management of the courts and the power relationships among their high officials (President, Attorney general, Chief clerk). Eight courts have been studied and three different patterns of change identified. First, planned change concerning the global functioning of the court, which relies on projects elaborated jointly by the court leading officials. Second, more circumscribed reforms, which depend on specific alliances and limited agreements, where there is conflict between these officials. Finally, adoption of temporary measures, in order to face particular crises. In this last case, even if a good relationship exists between court high officials, it does not lead them to undertake larger transformation projects.

Cet article porte sur le fonctionnement d’un ensemble d’unités du système judiciaire français, les tribunaux de grande instance  [1] .

Notre approche ne vise pas à analyser les décisions rendues par ces juridictions, ni leurs conséquences pour le justiciable, mais se propose de caractériser la manière dont sont gérées ces organisations. La sociologie juridique s’est d’ailleurs intéressée depuis longtemps à cet aspect de la mise en œuvre pratique des règles de droit. Les études réalisées montrent que les modalités particulières de l’organisation du travail, plus que les caractéristiques individuelles de magistrats, peuvent infléchir l’orientation donnée aux affaires et les solutions qui leur sont effectivement apportées. Des travaux désormais bien connus ont été consacrés à l’activité des tribunaux envisagée sous cet angle. Ont été étudiés ainsi : la régulation des flux d’affaires traitées  [2] , les modalités de gestion des juridictions et en particulier la bureaucratisation de certaines fonctions  [3] , la gestion des ressources, qu’il s’agisse du personnel ou de l’équipement  [4] , la modernisation et l’introduction des innovations  [5] . Dans la même perspective, d’autres recherches ont aussi fait ressortir le rôle particulier des professions qui interviennent dans l’activité judiciaire – magistrats, avocats, autres auxiliaires de justice  [6] .

En reprenant cette orientation de recherche, qui fait de l’organisation des juridictions une composante importante de l’administration de la justice, nous nous proposons d’examiner ici la question de savoir comment les transformations actuelles du fonctionnement des tribunaux de grande instance sont liées aux modes de direction de ces unités  [7] . Une caractéristique bien connue de ces juridictions est leur bicéphalisme – voire leur tricéphalisme, dans certains cas. Le président du tribunal – c’est-à-dire le responsable des juridictions de jugement – et le procureur de la République – le chef du parquet, responsable des poursuites – se partagent la direction de la juridiction, secondés par le greffier en chef. Quelle est l’incidence des relations entre ces responsables sur la mise en œuvre des transformations, souhaitées ou imposées, en matière d’organisation du travail judiciaire ? Cette interrogation se développe sur un double registre : il faut tenir compte, d’une part, sur un plan organisationnel, des caractéristiques des tribunaux et, d’autre part, dans une perspective plus dynamique, des modalités spécifiques de l’introduction des changements dans l’administration de la justice.

Du point de vue organisationnel, on peut considérer les tribunaux comme des « bureaucraties professionnelles »  [8] , au sens où le travail y est organisé autour de la compétence professionnelle attestée de certains de leurs membres. Les magistrats accomplissent les actes professionnels qui constituent la tâche principale de l’institution – rendre des décisions – en même temps qu’ils assument les responsabilités de gestion. Ce mode d’organisation confère donc au professionnel la fonction de contrôle ultime de la qualité du travail accompli. Les tâches sont réalisées par des petits groupes de personnes qui se constituent en cellules de travail relativement autonomes les unes par rapport aux autres (par exemple, un juge d’instruction et son greffier, ou une chambre juridictionnelle composée de trois magistrats assistés par un secrétariat). Ces cellules ont un ensemble de compétences bien délimité. Chacune est chargée d’un contentieux particulier, par exemple celui des accidents de la circulation, ou les affaires pénales provenant d’une aire géographique donnée, dont elle assure tout ou partie du traitement. Cette division des tâches s’applique aussi bien au travail des magistrats qu’à celui des membres du secrétariat-greffe. Il existe bien des interdépendances entre les cellules, notamment dans la mesure où le travail de certaines unités alimente le fonctionnement des autres, mais il n’est pas nécessaire pour cela que s’établisse une collaboration étroite entre elles. Le tribunal les réunit d’une façon physique et formelle plus qu’opérationnelle. C’est un lieu de travail commun, mais les interactions avec l’extérieur – avec les justiciables, la police ou le barreau – peuvent être plus intenses, pour certaines cellules, que celles établies avec les membres des autres unités.

En raison de ce mode d’organisation en unités spécialisées et autonomes, les interventions qui cherchent à obtenir davantage de collaboration entre les services et une coordination plus étroite de leur fonctionnement se heurtent à la logique particulariste de chaque cellule. Les dirigeants n’ont guère de moyen d’obtenir une ouverture plus grande du personnel vers une collaboration entre services. Le cloisonnement des unités constitue en fait une réponse assez efficace aux demandes qui sont adressées à la juridiction. Il permet de régler le traitement des affaires par des mécanismes propres à chaque cellule et l’on a tendance à considérer les interventions extérieures, même venant des responsables du tribunal, comme des ingérences inutiles, voire nuisibles. Ce n’est que face à la pénurie de moyens ou en situation de crise aiguë que l’on se retourne vers les autres services ou vers les échelons supérieurs pour obtenir une aide ou des ressources supplémentaires. C’est par rapport à ces caractéristiques structurelles des tribunaux qu’il convient de situer la manière dont les actions de changement sont engagées par les responsables.

La problématique de l’introduction du changement constitue notre deuxième angle d’approche du fonctionnement des juridictions. Le système judiciaire connaît un ensemble de transformations extrêmement nombreuses et diverses. Il s’agit aussi bien de modifications législatives, de l’émergence de nouvelles fonctions, de l’évolution des professions judiciaires, que de la création de nouveaux dispositifs et de la mise en œuvre de nouvelles pratiques. Le changement est un phénomène complexe qui tient autant à la transformation de l’environnement institutionnel et social des juridictions qu’à la dynamique propre de l’institution qui répond à ces demandes. Il est donc particulièrement intéressant d’examiner le rôle que jouent les actions de réforme de l’activité judiciaire engagées par les responsables des tribunaux. Mettre en place de nouvelles pratiques judiciaires, moderniser les moyens de travail, ou plus simplement prendre en charge des dispositifs nouveaux et modifier les habitudes de travail, c’est d’abord, pour ces responsables, une façon de chercher à mieux répondre aux demandes adressées aux juridictions. C’est aussi une façon de mobiliser les magistrats et le personnel des greffes autour d’objectifs qui impliquent une collaboration plus étroite et contribuent à la promotion d’une nouvelle image de la juridiction. Sur ce plan, le changement a donc un double rôle : accroître l’efficacité judiciaire et lancer une dynamique d’ensemble en luttant contre le cloisonnement des unités de travail à l’intérieur des tribunaux et contre le sentiment d’impuissance et de résignation face à la tâche à accomplir.

Le système judiciaire se trouve aujourd’hui dans une conjoncture où il doit répondre à une demande croissante, ou du moins stabilisée à un niveau élevé, tout en garantissant au justiciable comme à l’État la qualité du traitement donné aux affaires. Or cet objectif fondamental pour les membres de l’organisation judiciaire doit être assuré sans que l’on puisse compter sur des moyens supplémentaires importants. La seule réponse qui apparaisse comme une voie praticable consiste à rechercher une meilleure productivité à travers des modifications de l’organisation du travail et par un redéploiement des ressources. Cette recherche d’une plus grande efficacité s’effectue localement, à l’initiative des responsables de juridictions, qui se montrent intéressés par des innovations et s’engagent personnellement dans leur mise en œuvre.

Notre démarche a consisté à étudier quelques juridictions en prenant pour objet d’enquête les innovations concernant la gestion et le fonctionnement des services, et en analysant le rôle joué par les responsables dans la définition et la mise en œuvre des changements. Cette analyse a rapidement montré que les innovations développées comme le mode d’action des responsables différaient d’une juridiction à l’autre. Cette diversité et les disparités qui en résultent dans l’organisation du travail et le fonctionnement des juridictions ne relèvent pas d’une pure contingence – au sens où les caractéristiques historiques et locales d’un tribunal conditionneraient étroitement les possibilités d’action. Elle ne tiennent pas non plus exclusivement à la personnalité propre des responsables. La situation observée dans les juridictions correspond en fait à des configurations assez distinctes, dans lesquelles les actions de changement engagées sont liées aux modes de relation établis entre les responsables. Ces responsables, en particulier le président du tribunal, le procureur de la République, le greffier en chef et certains présidents de chambre, peuvent établir des relations de coopération plus ou moins fortes et, en fonction de cette coopération, être ou non capables d’entreprendre une action concertée de changement. Ils peuvent aussi limiter leur collaboration ou même être en conflit, et dans ce cas les actions entreprises en porteront la marque. Ces configurations d’entente ou de conflit jouent un rôle décisif dans la définition des priorités et la mise en œuvre des changements. Toutefois, il n’y a pas de relation causale simple entre le type de relations qu’entretiennent les responsables et les modifications introduites. Telle configuration des relations entre chefs de juridiction donne la priorité à une ligne d’action déterminée qui, à son tour, contribue, en raison des modalités de travail qu’elle fait émerger, au renforcement du mode de direction en vigueur.

Avant de décrire les différentes configurations de relation que nous avons observées, avec leur effet sur les changements introduits en matière de gestion, nous donnerons quelques indications sur les tribunaux étudiés et sur les principales transformations que nous avons pu y constater au cours de l’étude.

Huit tribunaux de grande instance face au changement

Cette analyse porte sur huit tribunaux dont cinq ont trois chambres, tandis que les autres comportent respectivement une, deux et cinq chambres. Un tel choix, permettant d’assurer la comparaison entre des unités de taille voisine, repose sur le constat que les tribunaux à trois chambres constituent des juridictions moyennes offrant une certaine complexité organisationnelle. Deux unités (les tribunaux A et B) ont fait l’objet d’un suivi longitudinal portant sur deux années. Elles avaient donné lieu à une première enquête et à une analyse monographique  [9]  ; cette enquête a été prolongée de manière à suivre leur évolution. D’autres juridictions ont été étudiées de façon analogue, mais pendant une période plus courte (tribunaux D, E, F et H). Enfin, l’analyse a été limitée dans certains cas (tribunaux C et G) à l’examen d’aspects spécifiques du fonctionnement, particulièrement intéressants du point de vue de la gestion. Les principales caractéristiques des tribunaux et de l’enquête figurent dans le tableau I (voir Annexe).

Dans tous les tribunaux étudiés, l’enquête a comporté des entretiens avec les chefs de juridiction et les principaux responsables de service, magistrats et greffiers en chef. Ces entretiens ont porté sur leur activité, notamment en matière de gestion, sur la manière dont ils conçoivent leur fonction dans le tribunal et sur les relations qu’ils entretiennent avec les autres personnes qui participent à l’exercice de la justice. Dans l’ensemble des juridictions étudiées plus de 70 entretiens ont ainsi été réalisés.

Si l’on veut caractériser le changement judiciaire dans les tribunaux observés, une double constatation s’impose : d’une part, la présence d’une très grande diversité des transformations introduites et, d’autre part, le caractère généralement sectoriel et souvent précaire de ces transformations.

Il n’y a pas lieu de détailler ici toutes les innovations observées. Mentionnons certaines d’entre elles, qui ont des implications fortes pour la gestion des affaires. Tout d’abord, on constate, en ce qui concerne la structure du parquet, sa « verticalisation » complète dans l’un des tribunaux (C) et une verticalisation plus limitée dans un autre (B), avec la création, à l’époque de l’enquête, d’un fichier des chéquiers volés  [10] . Des modifications importantes de la répartition des tâches ont par ailleurs été introduites au parquet des tribunaux E et H. Toujours en matière pénale, des procédures simplifiées et plus rapides de convocation des prévenus ont été adoptées dans les juridictions A, C, E et F. En matière civile, on observe le développement de pratiques de conciliation (tribunal D) et des tentatives d’introduction, sous des formes assez différentes, des contrats de procédure : ils ont été implantés, au moins pour une période, dans les tribunaux C et D, et d’une manière plus partielle, aux tribunaux E et F. Des projets d’introduction de ces contrats ont aussi été proposés et discutés avec le barreau dans les tribunaux A et B. Dans le premier cas, ils ont été effectivement mis en œuvre, mais pas dans le second. Par ailleurs, on peut observer l’introduction d’applications informatiques locales d’une certaine importance dans les tribunaux D, E, G et H, s’ajoutant à l’implantation des systèmes informatiques proposés par la Chancellerie. Ces applications concernent, par exemple, le suivi des expertises et la gestion du personnel. Enfin, sur le plan de l’organisation du travail judiciaire, aussi bien au niveau des magistrats qu’au sein du secrétariat-greffe, il faut indiquer la mise en œuvre, dans certains tribunaux (C et E), de politiques de rotation des personnes dans les différentes fonctions pour favoriser la polyvalence, éviter la routinisation des tâches et permettre une utilisation maximale des compétences.

Le tableau II (voir Annexe) montre la diffusion inégale de ces changements dans les tribunaux observés. Il faut noter que ces changements présentent des degrés très variables d’institutionnalisation lors de notre enquête et qu’ils restent souvent confinés à des secteurs très particuliers du fonctionnement du tribunal. Ils n’ont pas alors d’incidence forte sur l’activité des autres formations et services. On ne peut donc pas utiliser ce tableau pour classer les juridictions selon leur degré de modernisation, pas plus que l’on ne peut inférer de la présence d’innovations une efficacité accrue dans le traitement des affaires.

Pour rendre compte des différences qui apparaissent entre les juridictions du point de vue de leur organisation, aussi bien au civil qu’au pénal, on examinera maintenant les tribunaux étudiés en distinguant trois groupes caractérisés à la fois par la configuration des relations entre les chefs de juridiction et par les modalités d’introduction des changements.

Changement dirigé et solidarité active entre chefs de juridiction : une gestion volontariste

Un premier groupe de juridictions, représenté de la façon la plus nette par les tribunaux C et D au moment où nous les avons observés, présente une politique globale de changement programmé. Celle-ci s’exprime dans des projets de transformation qui visent autant une meilleure efficacité des services qu’une plus grande maîtrise du flux des affaires et de l’impact des décisions rendues. L’initiative de ces projets et de ces réalisations revient aux responsables du siège et du parquet. Leur mise en œuvre s’accompagne, autant que nécessaire, de leur concertation et de leur action commune. Ils s’accordent, en effet, profondément sur la nécessité d’un changement d’ensemble de l’activité judiciaire, passant par le développement d’une gestion plus active et plus systématique touchant tous les aspects du fonctionnement du tribunal : utilisation des procédures simplifiées et plus rapides, modernisation du travail administratif, amélioration des relations avec les partenaires de la justice.

Dans ces deux tribunaux, les changements engagés empruntent des formes différentes. Ils s’adressent en priorité, dans un cas (tribunal C), à l’organisation du travail judiciaire (rotation des magistrats et du personnel, constitution de nouvelles équipes de travail, verticalisation du parquet) ; ils visent principalement, dans l’autre (tribunal D), à ouvrir la voie à des pratiques judiciaires nouvelles (par exemple, la conciliation) et à faciliter le travail du secrétariat-greffe par le recours à un équipement modernisé (utilisation de la micro-informatique pour le traitement et le suivi des dossiers). Bien qu’on ait affaire, dans ces deux cas, à des transformations portant sur les aspects internes de l’organisation de l’activité du tribunal, il faut noter que ces modifications sont tout autant axées sur l’amélioration de l’action judiciaire vis-à-vis des justiciables. Pour donner une illustration des actions de changement engagées dans ces tribunaux, on peut citer les mesures de lutte contre la conduite en état d’ivresse prises au tribunal D : elles s’appuient sur une coopération étroite entre siège et parquet – pour réserver le temps d’audience nécessaire à l’évocation de ces affaires dans un délai assez bref – et sur une collaboration suivie avec les services de la préfecture ainsi qu’avec la police et la gendarmerie. On assiste, dans ce domaine, au développement d’une véritable politique judiciaire tendant à promouvoir sur le terrain l’efficacité de la répression et de la prévention de ces infractions par la coordination des actions entreprises.

De telles initiatives ne peuvent s’effectuer qu’en concertation avec les différents partenaires de la justice. Elles engendrent cependant, du moins temporairement, des tensions résultant du caractère volontariste des modifications des habitudes de travail jusque-là en vigueur dans les juridictions. A l’intérieur des tribunaux, ces tensions émergent plus spécialement entre les chefs de juridiction et les cadres du greffe, tandis que, dans les relations avec l’extérieur, elles surgissent notamment dans les rapports avec le barreau.

En ce qui concerne le secrétariat-greffe, l’élaboration et l’application, par les chefs du tribunal, d’une politique qui touche tous les aspects du fonctionnement judiciaire, ne lui laisse pas toujours le temps et les moyens de définir un programme d’action qui lui serait propre. Les magistrats responsables cherchent à maîtriser eux-mêmes l’ensemble des informations et des compétences indispensables à la réalisation de leurs projets. Ils interviennent très directement dans l’organisation des services et dans l’affectation des personnes. Le secrétariat-greffe est ainsi considéré dans son ensemble comme l’une des ressources qui permettent de parvenir aux objectifs fixés. Les cadres du greffe, tout en étant fortement sollicités pour mettre en œuvre ces changements, voient leur marge de manœuvre réduite, que ce soit sur les aspects matériels ou humains de la gestion. Même quand ils apprécient le dynamisme des responsables de la juridiction, ils peuvent être amenés à regretter cette limitation de leur autonomie qui fait d’eux les exécutants du changement programmé.

Quant aux avocats, ils sont également mis à contribution pour la réalisation des réformes prévues, et les magistrats responsables attendent d’eux qu’ils s’adaptent aux nouvelles façons de faire. Mais les changements voulus ne rencontrent pas toujours leur adhésion. Lors de la modification des règles relatives à la gestion des affaires, en matière de mise en état notamment, on voit émerger une opposition qui peut aller jusqu’à s’exprimer par des actions collectives du barreau. Cela n’empêche pas, après un temps d’ajustement, que les avocats – surtout les plus dynamiques d’entre eux – viennent à adhérer aux changements en cours, parce que ceux-ci apportent également une amélioration dans la gestion des affaires qu’ils traitent. Il reste que si une telle amélioration ne se produit pas, le changement voulu par les magistrats ne peut pas être imposé de façon durable.

Ces juridictions se caractérisent par l’engagement de leurs responsables dans une définition commune des priorités judiciaires et des moyens appropriés pour les réaliser. L’émergence d’un tel mode de gestion suppose une bonne entente et une collaboration étroite entre le président du tribunal de grande instance et le procureur de la République. Cette entente, même si elle ne porte pas sur le détail de tous les projets – certains étant propres à l’un ou l’autre secteur du tribunal – concerne en tout cas le type de transformations souhaitées et les modalités de leur mise en œuvre. Il s’agit d’une politique volontariste, qui ne s’arrête pas au constat des contraintes et des insuffisances existantes et qui, pour atteindre ses buts, n’hésite pas à bouleverser les habitudes et les relations de travail établies.

On peut rattacher à cette configuration de changement dirigé et d’entente active entre les responsables le fonctionnement d’une troisième juridiction, le tribunal G. On y trouve, en effet, un souci de modernisation et d’efficacité partagé par les chefs de juridiction, secondés dans leurs projets par le greffier en chef du tribunal. Ce tribunal est toutefois moins tourné vers l’introduction de nouvelles pratiques judiciaires. Il s’agit d’une petite juridiction, dotée de locaux modernes et d’équipements informatiques qui lui permettent de traiter d’une manière satisfaisante le flux des affaires tant au civil qu’au pénal. Tout en restant ouverte à des améliorations pouvant être apportées au fonctionnement établi – par exemple, un système de communication informatisé proposé par le barreau – la juridiction est moins soucieuse d’introduire d’autres innovations, qu’il s’agisse des procédures ou de l’organisation du travail, que de maintenir un fonctionnement efficace. Le tribunal G apparaît comme un tribunal « modernisé », plutôt que comme un tribunal « modernisateur ».

Réformes ponctuelles et absence de concertation : une gestion d’opportunités et d’alliances

Que se passe-t-il lorsque les projets de réformes ne sont portés véritablement que par l’un des responsables, alors que l’autre n’accorde qu’une attention limitée aux problèmes de gestion qui se posent au tribunal et ne cherche pas à introduire de modifications pouvant altérer l’équilibre atteint ? Dans une telle situation, le responsable le plus dynamique a tendance à rechercher des appuis et des alliances auprès des autres membres du tribunal, parmi les magistrats ou les cadres du greffe. Le manque d’intérêt de la part de l’autre chef de juridiction pour la modernisation et l’absence de concertation qui en découle empêchent d’envisager un changement d’ensemble et conduisent le responsable porteur d’innovations à mettre en œuvre des transformations plus ponctuelles, en fonction des opportunités d’action. Cette configuration est illustrée par les tribunaux A, E et H. Dans chacun d’eux, a été développé un mode de gestion qui tient compte à la fois de l’absence de coordination au sommet et des alternatives existantes pour introduire des changements dans le fonctionnement des services ou dans le cadre de travail.

Le changement négocié à travers des alliances avec les magistrats

Au tribunal A, le président est partisan de la modernisation du fonctionnement judiciaire, tandis que le procureur de la République est exclusivement soucieux de la conduite de l’action publique et ne s’engage pas dans la gestion de la juridiction, pas plus qu’il ne cherche à coopérer avec les partenaires de la justice. L’introduction de nouvelles procédures ou la modification des habitudes de travail ne peut donc être ici l’objet d’un accord entre les responsables qui serait mis en œuvre conjointement.

Faute de pouvoir engager, avec le concours du procureur, un changement programmé, le chef du siège a essayé de mobiliser successivement les capacités d’action des magistrats responsables des chambres, autour de projets plus limités concernant leur domaine d’action particulier, comme le traitement des divorces à la chambre chargée des affaires matrimoniales. Les modifications introduites ne sont pas organisées selon un plan d’ensemble de modernisation de la juridiction. Elles ont été développées en fonction des opportunités et des propositions qui se sont fait jour soit dans le tribunal, soit à l’initiative de ses interlocuteurs institutionnels. Dans le domaine de la mise en état, par exemple, qui avait été soumis à de fortes critiques en raison de l’encombrement du rôle, une solution faisant appel aux contrats de procédure a ainsi été développée sur proposition du barreau. La mise en place expérimentale de cette pratique s’est faite avec l’appui du président du tribunal et des magistrats du siège. Cette coopération s’est traduite par la création d’un bureau ad hoc, dans le cadre du tribunal, avec une personne dépendant du barreau, chargée de l’enregistrement et de la transmission des pièces de procédure à destination des avocats.

Les changements opérés se caractérisent par deux traits. D’une part, chaque pratique nouvelle a donné lieu à une concertation avec les magistrats directement concernés. D’autre part, ce sont les magistrats eux-mêmes qui ont eu à définir concrètement la façon de procéder qui semblait convenir aux objectifs particuliers définis à l’occasion de cette concertation. Ceci est vrai autant au siège qu’au parquet, où l’ensemble des relations nécessitées par l’administration quotidienne des affaires, compte tenu de l’attitude de retrait du procureur de la République, a été assuré par le premier substitut. Par exemple, le recours à des procédures simplifiées de convocation des prévenus par les officiers de police judiciaire est dû à l’initiative de ce magistrat et repose sur les bons rapports qu’il a établis avec les juges du siège.

La gestion du tribunal A se fait ainsi par délégation et par concertation au niveau de chaque secteur. Les innovations sont introduites de façon très pragmatique et ponctuelle, en fonction d’alliances et d’accords limités, ce qui leur confère un aspect circonscrit, voire éclaté. Tout en encourageant l’initiative personnelle et en favorisant la prise de responsabilité, ce mode de gestion fait dépendre étroitement les transformations introduites de la permanence des magistrats dans les fonctions qu’ils occupent.

Dans ces changements par alliance et par opportunité, les cadres du secrétariat-greffe n’ont pas joué un rôle moteur. L’absence d’une alliance plus forte entre les responsables de la juridiction et ces cadres rend peut-être compte de ce moindre dynamisme. L’amélioration du cadre de travail a certes constitué une préoccupation centrale pour le greffier en chef du tribunal, mais celui-ci n’a pas noué de relation privilégiée avec les responsables du siège et n’a pas non plus développé des projets propres aux services du greffe. Il est aussi limité dans son action par le fait que le tribunal est assez mal loti du point de vue des locaux et de son équipement bureautique et informatique. La mise en place d’un nouvel ordinateur, par la Chancellerie, n’a pas apporté le changement attendu dans la gestion des affaires pénales. D’autres initiatives prises dans ce domaine n’ont pas connu un développement significatif. Une situation où le greffier en chef joue au contraire un rôle très important dans la mise en œuvre des projets de changement a été observée au tribunal E.

Priorité à la modernisation du Palais de justice et rôle accru du greffier en chef

Le tribunal E se caractérise également par l’absence de relations entre président et procureur de la République et c’est encore le président qui joue un rôle moteur dans le changement, le procureur déléguant les questions de gestion au premier substitut. Toutefois, à la différence du tribunal précédent, une grande partie de l’effort du président a été consacré à l’aménagement d’un cadre de travail modernisé, considéré comme un élément essentiel de la vie de la juridiction. Il a donné la priorité à tous les aspects matériels de l’activité judiciaire : palais rénové et en parfait état, introduction de l’informatique et des moyens de travail les plus efficaces. L’accent a été mis aussi sur le développement des relations entre les membres du tribunal et sur la communication avec les institutions locales, à la fois pour assurer la représentation de la justice dans la cité, et pour faciliter les actions de modernisation entreprises.

Dans une telle perspective de travail, la relation entre le président du tribunal et le greffier en chef se trouve particulièrement valorisée. Tous deux « gestionnaires » de la juridiction, ils conduisent ensemble les actions de rénovation et d’aménagement des locaux. Le tribunal, c’est « leur chose ». Ils développent ensemble les contacts avec les autorités locales, et, dans ces contacts, ils valorisent le travail réalisé en commun pour mobiliser les soutiens nécessaires.

Au secrétariat-greffe lui-même, certaines innovations ont été introduites en s’appuyant sur le développement local d’applications informatiques concernant, par exemple, le suivi de l’expertise et l’aide judiciaire. Ces applications donnent satisfaction par leur efficacité, mais elles ont aussi entraîné des mutations internes auxquelles les fonctionnaires se montrent réticents. Le greffier en chef peut alors se prévaloir de l’appui du président du tribunal pour les mener à bien.

Dans sa gestion, le président du tribunal accorde aussi une attention considérable au climat relationnel, comme un élément important du cadre de travail. Il organise ainsi des rencontres allant au-delà de la sphère professionnelle strictement définie et aboutissant, comme le confirment les membres du tribunal, à une « bonne ambiance ». Cependant, cette intégration à caractère « social » des membres de la juridiction ne s’accompagne pas d’une intégration aussi délibérée des différentes fonctions sur le plan judiciaire. Chaque magistrat dispose d’une très grande latitude dans son activité et il n’existe pas de projet d’ensemble pour transformer le fonctionnement de la juridiction. Malgré les améliorations importantes apportées au cadre de l’activité, le traitement des affaires dans les différentes chambres n’a pas donné lieu à la recherche de solutions originales sur le plan des pratiques judiciaires. Cela n’empêche pas le président d’avoir une stratégie globale de valorisation de son tribunal. En font partie, notamment, le dédoublement de la chambre correctionnelle et la création d’une section supplémentaire de cette chambre, à compétence mixte civile et pénale, chargée plus spécialement du contentieux de la circulation. Sa création vise à assurer une efficacité plus grande dans le traitement de ces affaires. Elle a pu être obtenue grâce à une répartition complexe des magistrats à travers les différentes formations juridictionnelles, ce qui entretient une certaine polyvalence en même temps qu’une utilisation plus poussée des ressources professionnelles disponibles. La constitution du tableau de service nécessaire pour ce dédoublement reflète encore la vision gestionnaire, plutôt que spécifiquement judiciaire, du président de cette juridiction.

Deux gestions parallèles

Dans la troisième juridiction (H), on constate une même absence de concertation entre les deux responsables de la juridiction, mais elle ne s’accompagne pas du contraste entre le repli d’un responsable et l’engagement de l’autre. Tous deux sont également intéressés par la rénovation de la gestion du tribunal et ont démontré leur compétence dans ce domaine, mais chacun développe dans son secteur les actions de modernisation qui l’intéressent sans qu’il y ait de convergence de leurs efforts. Le président a pris en charge le tribunal à un moment où la modernisation du palais de justice était achevée. Son souci n’est pas de construire un palais de justice (comme dans le cas précédent) ou de le rénover, mais de maintenir un cadre de travail modernisé. Le fonctionnement des chambres est laissé à la responsabilité de chaque vice-président et le président de la juridiction peut prendre du recul. Il appuie les initiatives prises par les magistrats, mais n’intervient pas directement au plan de l’activité judiciaire, et ne cherche pas non plus à mettre en place telle ou telle solution particulière. Son rôle, tel qu’il le délimite lui-même, consiste à veiller au bon fonctionnement de l’ensemble, qui donne d’ailleurs satisfaction.

De son côté, le procureur, dont l’arrivée est également récente, cherche de façon très active à modifier l’organisation et les modes de fonctionnement du parquet. En particulier, il s’emploie à mettre en œuvre une nouvelle répartition des tâches parmi les substituts (passant d’une distribution des affaires par secteurs géographiques à une répartition par matières) et à créer les bases d’une chaîne pénale dans les services du secrétariat-greffe. Il se trouve confronté pour cette réforme à l’obstacle que représente le découpage traditionnel du greffe, qui place le secteur correctionnel sous l’autorité du greffier en chef du siège. L’introduction de la chaîne pénale appellerait un bouleversement de la structure du secrétariat-greffe, pour lequel il n’y a ni consensus, ni concertation entre les responsables du tribunal. Toutefois le procureur a développé avec les cellules du greffe qui relèvent du parquet des applications informatiques locales qui font de ce secteur un pôle d’innovation au sein du tribunal.

Pour résumer, les transformations mises en œuvre dans les tribunaux A, E et H peuvent être vues comme la résultante de l’absence de concertation entre les chefs de juridiction, qui limite la portée des actions entreprises par les responsables soucieux de modernisation. Dans le premier cas, le président parvient à faire passer certaines innovations judiciaires en s’appuyant sur le concours des magistrats intéressés. Dans le deuxième, le président et le greffier en chef se préoccupent avant tout de l’aménagement matériel et technique du tribunal et souhaitent obtenir un climat de convivialité dans le travail. Enfin, dans le troisième tribunal, le président veille à la préservation d’un fonctionnement satisfaisant dans son domaine propre, tandis que le procureur cherche à modifier l’organisation de son secteur et à redéfinir les responsabilités de direction.

Bonne entente entre chefs de juridiction
et scepticisme à l’égard des réformes :
une gestion « réactive »

Dans les deux autres juridictions (B et F), les chefs du siège et du parquet entretiennent des relations cordiales et fréquentes. Leur bonne entente est fondée sur un large accord dans l’appréciation des problèmes qui se posent à eux. Mais cette appréciation n’inspire pas une pratique de réforme. La fonction de gestion n’est ni valorisée ni investie pleinement par ces responsables. Ils ne s’engagent pas dans la transformation du mode de fonctionnement de leurs services. Leur rôle est conçu prioritairement sous l’angle de la conduite de l’action judiciaire et de la qualité du travail juridictionnel. Ils regrettent de ne pas disposer des moyens suffisants pour assurer un traitement adéquat de toutes les affaires. Ils regardent les réformes prônées par la Chancellerie en vue de la simplification du travail avec un grand scepticisme. L’un d’entre eux affirme d’ailleurs que la gestion « c’est du bricolage ».

Cette réticence à l’égard des réformes s’appliquant à la gestion des affaires n’empêche pas ces chefs de juridiction de laisser aux responsables des services, magistrats ou greffiers en chef, la possibilité de développer, selon leurs conceptions propres, des formes nouvelles de réalisation du travail. Ces deux tribunaux présentent donc, eux aussi, des changements et des innovations. On y tente bien certaines expérimentations, mais leur succès et leur survie sont, encore plus qu’ailleurs, liés à la permanence des responsables qui les ont introduites. On peut citer à titre d’exemple, parmi ces innovations, des initiatives prises dans le domaine de l’accueil des justiciables, la mise en place d’un secrétariat commun pour le tribunal pour enfants, l’introduction de la formule des contrats de procédure, etc.. Ces transformations ont pour caractéristique de rester isolées et de ne pas faire appel à une concertation plus grande entre les membres du tribunal. Elles peuvent même, dans certains cas, s’annuler mutuellement, les efforts réalisés dans certains services étant contrecarrés par ceux des autres. Dans le tribunal B, par exemple, la réduction des délais d’audiencement, décidée par le parquet et le service du greffe sans concertation avec la chambre pénale, a conduit à une surcharge des audiences et au renvoi d’un grand nombre d’affaires, annulant ainsi l’effet des mesures visant le désengorgement de la chaîne pénale. Dans ce même tribunal, après une phase où les services du greffe ont cherché à acquérir plus d’autonomie par rapport aux demandes particulières des magistrats, on a observé le retour à des formes de travail plus éclatées, qui ne permettent plus une vue d’ensemble de l’activité mais qui satisfont les exigences des responsables des différentes formations.

Le tribunal F a connu aussi des tentatives de réorganisation du secrétariat-greffe dans le secteur civil. Ces réformes, visant à mieux coordonner le travail du personnel, n’ont pas abouti en raison d’un manque de soutien du responsable de la juridiction et de l’opposition de certains fonctionnaires concernés, désireux de conserver la spécialisation des tâches pour bien marquer les prérogatives associées à leur statut. Dans le secteur pénal du greffe, il y a bien eu introduction de l’outil informatique, mais le système auquel on a eu recours s’avère peu fiable. Une partie seulement de l’activité est orientée vers ce type de traitement, le reste étant traité de façon traditionnelle. De plus, le recours à l’informatique reste tributaire de la compétence d’un seul fonctionnaire. Enfin, ce tribunal qui a introduit très tôt une fonction d’accueil des justiciables originale et bien organisée, confiée à un greffier choisi pour ses compétences, a laissé se dégrader celle-ci. Il ne reste aujourd’hui qu’un service qui fournit des imprimés et des indications topographiques.

Ces juridictions ne se caractérisent donc pas par l’absence de changement, mais plutôt par le fait que les transformations y restent isolées et précaires et que les actions développées par leurs responsables se présentent comme des réponses ponctuelles aux difficultés de fonctionnement. C’est ce que l’on peut appeler une gestion « réactive », consistant par exemple à déplacer du personnel vers les secteurs qui accumulent du retard ou à fermer provisoirement des services que l’on ne peut plus assurer dans des conditions satisfaisantes. Les solutions adoptées face à ces difficultés ne débouchent pas sur l’élaboration concertée de mesures visant à prévenir les crises et à assurer un fonctionnement du tribunal moins soumis aux aléas du flux des affaires et aux variations soudaines des effectifs. Elles sont vues seulement comme des palliatifs face au manque de moyens et aux carences de l’administration centrale. D’où le sentiment d’impuissance exprimé par les responsables et l’impression partagée par les membres de ces tribunaux de se trouver toujours à la limite de la charge de travail supportable et de vivre dans un climat de tension continuelle. La production judiciaire de ces unités ne les distingue cependant pas de la moyenne des juridictions de même taille, ni pour le volume d’affaires, ni pour les délais de traitement. Tout se passe comme s’il manquait à ces tribunaux l’intervention mobilisatrice ou rassurante de chefs de juridiction prenant en charge ces inquiétudes et donnant à leurs membres le support que procure l’image d’un projet modernisateur partagé.

Différentes configurations des relations,
différentes modalités du changement
dans les juridictions

Partant d’observations empiriques réalisées dans quelques tribunaux de grande instance de taille moyenne, cette analyse débouche sur un certain nombre de remarques plus générales portant précisément sur le rôle des cadres de ces juridictions dans la transformation des modes de gestion au sein de l’institution judiciaire.

Rappelons tout d’abord que les caractéristiques de cette institution limitent le champ des actions de gestion et leur portée dans les tribunaux. Les ressources matérielles sont insuffisantes. Les effectifs sont souvent incomplets, et leur gestion pose tous les problèmes propres à la fonction publique : remplacements difficiles, absence de récompenses comme de sanctions, inadéquation des qualifications par rapport aux tâches réalisées, etc. Enfin, la division du travail judiciaire et l’indépendance statutaire du juge se traduisent dans un morcellement des unités de travail qui rend difficile l’intervention des responsables des juridictions dans le fonctionnement et l’organisation interne de celles-ci. Il faut ajouter à cela le fait que les demandes adressées aux tribunaux ont connu des accroissements importants et que les juridictions ne disposent pas de bons moyens pour réguler le flux des affaires, sinon en adaptant leurs modalités de travail pour parvenir à répondre aux variations constatées sans accroître démesurément les délais de traitement. Les tribunaux constituent donc des organisations soumises à des contraintes fortes, aussi bien internes qu’externes, sans que leurs responsables aient une marge d’action très large quant à leur mode de fonctionnement, alors même que la transformation de celui-ci constitue pratiquement la seule voie ouverte pour faire face aux demandes en garantissant la qualité du service fourni.

Une première position à l’égard de la gestion consiste donc à laisser « tourner » les unités de travail, en se fiant à la compétence et à la volonté de leur personnel pour répondre aux tâches qui lui incombent dans chaque secteur. L’intervention du responsable se limite alors à repérer les retards ou les insuffisances notoires et à y porter remède de manière ponctuelle, sans vouloir ou sans pouvoir agir sur le fonctionnement de l’ensemble.

D’autres manières de faire sont possibles dès lors que les responsables affirment vouloir dépasser les contraintes et engager l’organisation dans des transformations d’une portée plus ou moins grande. Certains projets de changement concernent l’ensemble du fonctionnement du tribunal. Ils nécessitent l’accord de tous les responsables intéressés et du personnel qui travaille avec eux. Plusieurs conditions doivent être réunies pour assurer la réussite d’une telle entreprise : la mise en place d’équipes chargées de mettre en œuvre les transformations prévues, l’investissement fort des membres des juridictions et notamment de leurs principaux responsables, ainsi qu’une certaine permanence de ceux-ci dans leurs fonctions. En présence de ces conditions, il est possible d’engager un programme de réformes qui s’organisent dans le temps et qui s’appuient sur une image modernisatrice dans laquelle les membres des juridictions touchées et les partenaires de la justice peuvent se reconnaître.

Mais l’accord des chefs de juridiction n’est pas toujours obtenu, certains préférant se consacrer à leurs tâches spécifiques ou conserver des modalités de travail qui leurs sont propres. On observe dans ce cas des développements affaiblis du modèle du changement dirigé. Les réformes ne concernent que quelques unités, là où la mise en œuvre de modalités nouvelles de traitement des affaires a pu être discutée et expérimentée. Une conséquence de cette situation est que la juridiction présente une grande diversité interne, avec des secteurs fortement modernisés et d’autres fonctionnant selon des modalités traditionnelles. Cela ne se traduit pas nécessairement par des différences importantes du point de vue de l’efficacité, les unités non modernisées pouvant rester très performantes, mais les possibilités de coordination de l’activité de ces secteurs se trouvent néanmoins limitées, ce qui restreint la prise en compte de la demande de justice par la juridiction en son entier. Il peut même en résulter certaines incohérences dans le traitement des procédures.

A côté de ces projets de réforme visant directement l’organisation du travail dans le tribunal, à l’échelle de la juridiction tout entière ou seulement de certains de ses secteurs, il existe d’autres voies par lesquelles les responsables peuvent faire œuvre de modernisation et contribuer à la prise de conscience des problèmes qui concernent l’ensemble du tribunal. Il s’agit notamment de l’attention portée aux conditions de travail aussi bien sur le plan matériel que sous l’angle du climat relationnel. L’engagement fort de certains responsables dans la construction ou la rénovation des palais de justice, ou encore l’effort déployé en matière d’équipement informatique ou bureautique, allant parfois jusqu’à la recherche de la perfection dans le détail, a pour source la volonté de créer un cadre propice au travail et capable de restaurer l’image de la justice autant auprès du personnel que dans l’esprit du justiciable. Le même genre de préoccupation anime des responsables soucieux de favoriser les contacts et la convivialité au sein de leur juridiction, en vue de faciliter une coopération entre les services et les personnes. Dans les deux cas, il s’agit d’une tâche de longue haleine, dont la portée n’est pas négligeable, même si elle ne vise pas directement la transformation des activités judiciaires.

La forme d’action qui touche les relations interpersonnelles autant que professionnelles fait mieux comprendre l’intérêt mais aussi les limites d’un autre mode d’intervention, tout à fait remarquable, la mobilisation du personnel par une démarche volontariste et exemplaire des responsables. Certains d’entre eux, face à des situations critiques et en l’absence de moyens institutionnels suffisants, prônent un accroissement des efforts de chacun pendant une période considérée comme cruciale. Une telle manière de faire a des effets très immédiats et tangibles sur l’activité des services. Elle fait aussi prendre conscience à chacun de sa contribution à un tout et peut aider à la constitution d’une identité collective. Elle ne peut toutefois être maintenue pendant longtemps si elle n’est pas relayée par la mise à disposition de moyens supplémentaires, par exemple des équipements nouveaux, ou par de nouvelles modalités institutionnelles de traitement des affaires. A une période de mobilisation devrait succéder une phase de consolidation des acquis sur le plan du fonctionnement du tribunal, sans laquelle on risque de revenir à la situation de crise antérieure, avec le découragement en plus.

Résumons notre analyse. L’examen de cet ensemble de tribunaux présentant des structures formelles identiques et soumis aux mêmes contraintes quant à leur activité, fait ressortir des différences importantes dans la mise en œuvre des changements et dans les modalités de gestion développées par les dirigeants. Ces différences tiennent moins à la personnalité des responsables qu’aux types de relations qui s’établissent entre eux. En fonction des diverses configurations de ces relations, les interventions porteuses de réforme et d’innovation ont une forme et une portée bien distinctes. Leur gamme s’étend du changement programmé concernant l’ensemble du tribunal aux projets plus sectoriels, des interventions touchant au cadre de l’activité dans ses aspects matériels ou relationnels jusqu’aux actions de mobilisation du personnel. Suivant le registre où elle s’inscrivent, les actions engagées s’accompagnent d’une redéfinition plus ou moins explicite et approfondie des objectifs que l’on se fixe sur le plan judiciaire. Le changement dirigé, qui se propose de restructurer le fonctionnement du tribunal en s’appuyant pour cela non seulement sur des modifications internes mais aussi sur une analyse des conséquences de l’activité du tribunal sur son environnement, a des effets très directs sur l’application du droit, bien différents de ceux d’une intervention portant en priorité sur l’amélioration des conditions de travail. Le premier type d’action, qui demande la définition d’une politique judiciaire, s’accompagne d’accords négociés avec les différents responsables, tandis que le second, s’attachant à l’amélioration du cadre de travail, quel que soit l’investissement qu’il requiert de la part du chef de juridiction intéressé, laisse largement la responsabilité de la politique de la juridiction aux magistrats des formations spécialisées. La mise en place de nouveaux modes de travail dépend alors des initiatives prises par ces derniers et de leur capacité à constituer les réseaux appropriés et à instaurer les dispositifs nécessaires.

Les efforts de modernisation entrepris par les juridictions ne se présentent pas sous un jour uniforme. Ils peuvent être portés par une vision novatrice de l’exercice de la justice et s’appliquer à des juridictions tout entières ou à des secteurs clés de leur activité. Ils peuvent se centrer de façon délibérée sur la recherche de solutions purement techniques et administratives destinées à mieux organiser les services et à accélérer le traitement des affaires, sans viser la transformation des politiques judiciaires. Ils peuvent encore se limiter à l’amélioration du cadre de l’activité, que ce soit sur le plan matériel ou sur celui du climat de travail, en marge de toute préoccupation directement judiciaire. Il reste enfin toutes les modifications apportées localement par des magistrats ou des greffiers soucieux d’expérimenter ou d’introduire des manières de faire plus efficaces sur le plan du travail ou plus satisfaisantes pour le justiciable.

On est donc bien loin de la représentation de la modernisation comme une réponse technocratique, imposée à toutes les juridictions de la même façon, au nom d’une évaluation plus précise de leur activité et de leurs besoins et d’une rationalisation de leur fonctionnement. La modernisation apparaît bien davantage comme la résultante de solutions produites localement par les juridictions pour tenter de résoudre la contradiction entre la limitation des ressources disponibles et la nécessité de garantir la qualité du service fourni. Il n’est donc pas étonnant de se trouver face à un ensemble de réponses très différentes, fortement dépendantes de la capacité des dirigeants pour s’entendre sur des projets de réforme et pour constituer des équipes capables de les mener à terme.

ANNEXE

Tableau I
Caractéristiques des TGI et de l’enquête effectuée

(1) Le volume annuel des affaires civiles terminées est représenté ici par une valeur moyenne arrondie, calculée pour les trois dernières années précédant l’enquête.

(2) Nombre des jugements rendus, au pénal, en moyenne, au cours des trois dernières années précédant l’enquête.

Tableau II
Les innovations dans les TGI étudiés

Les auteurs

Werner ACKERMANN

Directeur de recherche au Centre National de la Recherche Scientifique, membre du Centre de Sociologie des Organisations. Il a publié plusieurs articles d’analyse sociologique du fonctionnement des tribunaux.

Autres domaines d’activité : la sécurité, l’aide aux victimes, la méthodologie de recherche sur les organisations.

Benoit BASTARD

Chargé de recherche au Centre National de la Recherche Scientifique, membre du Centre de Sociologie des Organisations. Il a contribué à différentes études sur le changement dans l’institution judiciaire – notamment sur la création de nouvelles juridictions à la périphérie parisienne. Il effectue par ailleurs des recherches sur le divorce, son traitement par les professionnels de la justice et ses conséquences pour le fonctionnement familial. Coauteur d’une étude récente sur l’émergence en France des pratiques de médiation (Le divorce autrement : la médiation familiale, Paris, Syros, 1990.

POUR EN SAVOIR PLUS...

Sociologie du travail, numéro spécial « Sociologie et justice », n° 1, 1982, sous la direction de Catherine Ballé et Jacques Commaille.

The Justice System Journal comporte souvent des analyses de nouvelles pratiques de gestion appliquées aux tribunaux américains (voir en particulier le n° 1, vol. 12, 1987).

* Centre de Sociologie des Organisations, CNRS, Paris.

[1] . Cet article s’appuie sur les observations effectuées, entre 1986 et 1989, dans huit tribunaux de grande instance, dans le cadre de recherches réalisées à la demande du Conseil de la recherche du ministère de la Justice. Pour une formulation d’ensemble des résultats obtenus, on se reportera à : Werner Ackermann, Benoit Bastard, Heleen Ietswaart, « La diffusion de l’innovation dans l’institution judiciaire », Gérer et comprendre (Annales des mines), 1989, n° 17, pp. 4-13.

[2] . En particulier, les travaux d’André Davidovitch. Par exemple : André Davidovitch, Raymond Boudon, « Les mécanismes sociaux des abandons de poursuite. Analyse expérimentale par simulation », L’année sociologique, 1964, pp. 111-124. Voir aussi, dans cette perspective, l’article récent de Pierre Lascoumes : « Une humble et sévère machine, à moudre quel grain ? « , Pouvoirs, n° 55, 1990, pp. 23-40.

[3] . Wolf Heydebrand, Carroll Seron, Rationalizing Justice : the Political Economy of Federal District Courts, Albany, SUNY, 1990.

[4] . Russel R. Wheeler, Howard R. Whitcomb, Judicial Administration : Text and Readings, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall, 1977 ; Ernest C. Friesen, Edward C. Gallas, Nesta M. Gallas, Managing the Courts, Indianapolis, Bobbs-Merrill, 1971 ; Gallas Geoff, « Judicial Leadership Excellence : a Research Prospectus », The Justice System Journal, vol 12, n° 1, 1987, pp. 39-60.

[5] . Catherine Ballé, Denise Emsellem, Benoit Bastard, Georges Garioud, Le changement dans l’institution judiciaire. Les nouvelles juridictions de la périphérie parisienne, Paris, La Documentation française, 1981.

[6] . Richard Abel, Philipp Lewis (eds.), Lawyers in Society, University of California Press, 1988 (tomes I et II), 1989 (tome III) ; Terence C. Halliday, Beyond Monopoly. Lawyers, State Crisis and Professional Empowerment, The University of Chicago Press, 1987 ; Anne Boigeol, « De l’idéologie du désintéressement chez les avocats », Sociologie du travail, n° 1, 1980, p. 78 ; Lucien Karpik, « Avocat : une nouvelle profession ? », Revue française de sociologie, n° 4, 1985, pp. 571-600 ; Lucien Karpik, « Que faire de la singularité », Revue trimestrielle du ressort de la Cour d’appel de Versailles, n° 16-17, 1990, pp. 13-28.

[7] . Dans une première approche, nous nous étions proposé de caractériser ces modes de direction des tribunaux en termes de « styles de gestion » ; voir : Werner Ackermann, Benoit Bastard, « Efficacité et gestion dans l’institution judiciaire », Revue Interdisciplinaire d’Études Juridiques, 1988, n° 20, pp. 19-48. Cette première formulation est intégrée ici dans une perspective élargie tenant mieux compte de la structure relationnelle particulière qui caractérise la direction des tribunaux.

[8] . Henry Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, Les Éditions d’organisation, 1982. La caractérisation des tribunaux comme des organisations professionnelles se trouve aussi chez Denise Emsellem, Pratique et organisation dans l’institution judiciaire, Paris, La Documentation française, 1982.

[9] . Werner Ackermann, Benoit Bastard, « Efficacité et gestion dans l’institution judiciaire », article cité, p. 32.

[10] . Alors que les services du parquet connaissent le plus souvent, dans les tribunaux de taille moyenne, une répartition des tâches reposant sur la distinction des opérations à effectuer pour tous les dossiers traités – enregistrement des plaintes et des procès-verbaux, audiencement, exécution des décisions – les expériences de verticalisation des services engagées depuis plusieurs années consistent à regrouper, entre les mains d’une même personne ou au sein d’un service, l’ensemble des tâches exigées par le traitement des affaires d’un type donné. On se reportera, pour une analyse détaillée du fonctionnement des parquets, à Michèle Guilbot-Sauer, sous la direction de Mireille Delmas-Marty, L’organisation des parquets et son incidence en matière de gestion et de politique criminelle, Paris, Centre de recherche en politique criminelle, 1987.