Summary

Growth, division and crisis : the difficulties of integration of French lawyers into an American law firm.

This study describes the development of the Parisian branch of an American firm of legal advisors.

The application in this branch of the American model of work division and setting-up of working teams was badly perceived by the non-American professionals, particularly because the practices maintained unequal salary and career opportunities. The European colleagues felt disadvantaged in comparison with their American counterparts. The article shows how attempts made towards the development of a more important autonomous management organisation of the Parisian branch were prohibited by the firm's management, thus resulting in a crisis and reduction in number of local employees.

Résumé

Cette étude décrit le développement du bureau parisien d'une grande firme de conseil juridique américaine.

La mise en pratique, dans ce bureau, du modèle américain de division des tâches et de constitution d'équipes de travail a été d'autant plus mal acceptée par les professionnels non-américains qu'elle s'est accompagnée du maintien des inégalités dans le niveau des rémunérations et des perspectives de carrière. Les collaborateurs européens se sont sentis désavantagés par rapport à leurs collègues américains.

L'article montre comment l'évolution vers une plus grande autonomie du bureau parisien sur le plan de sa gestion a été empêchée par la direction de la firme, ce qui a finalement conduit à une crise et à la réduction des effectifs locaux.

Introduction

Dans leur développement international, les grandes firmes d'avocats américaines sont amenées à s'implanter en Europe et à définir les modalités pratiques selon lesquelles elles interviennent dans les système légaux et professionnels auxquels elles se trouvent alors confrontées. Cet article présente le cas d'une firme — dénommée MS & G — dont l'installation à Paris a pris la forme de la création d'un bureau local à l'image des agences américaines de la société [1]. Plutôt que de tisser des liens avec une étude française existante, les responsables de MS & G ont en effet choisi d'appliquer à leur branche parisienne les méthodes de travail et les principes de gestion des carrières qui sont en vigueur dans leurs établissements américains [2].

On se propose ici d'analyser les effets de la mise en œuvre de ces modes d'organisation et de gestion dans une situation où interviennent ensemble et collaborent des avocats appartenant à des systèmes juridiques et professionnels différents. Pour ce faire, on présentera d'abord le modèle d'organisation en question, dans ses grandes lignes, puis on décrira la situation du bureau parisien, tel qu'il a pu être observé, en 1991, alors qu'il venait de connaître une phase de croissance très importante. Cette analyse sera principalement centrée sur l'organisation du travail, le système de rémunération et la gestion des carrières des juristes de la firme. On évoquera enfin, de façon brève, la crise qu'a connue ce bureau peu de temps après la réalisation de l'étude.

Une grande firme d'avocats américaine : MS & G

MS & G a été fondée dans la seconde moitié du xixe siècle à New York et emploie aujourd'hui six cents juristes. Elle se situe parmi les dix premières sociétés de conseil juridique au niveau mondial. Son siège est à New York. Des bureaux ont été ouverts dans plusieurs grandes villes des États-Unis, à Paris et Londres ainsi que dans d'autres grands centres d'affaires en Europe, au Moyen-Orient et en Asie.

MS & G intervient dans tous les domaines du droit des affaires. Ses membres sont répartis en dix groupes représentant les différents domaines d'intervention de la firme. Les deux groupes les plus importants sont celui du droit des sociétés (Corporate), lui-même divisé en plusieurs sous-groupes, par exemple « Fusions et acquisitions », et celui du contentieux (Litigation). Les autres groupes sont plus spécialisés. Ils comportent un nombre plus réduit de juristes et ne sont pas représentés dans tous les établissements.

Chaque juriste est rattaché à un groupe qu'il a choisi, mais ce principe est appliqué différemment suivant la taille des établissements. Au sein du groupe Corporate, les juristes du bureau de New York changent régulièrement de sous-groupe. Ceux qui travaillent dans les autres établissements participent en revanche aux activités de différents groupes. Certains sous-groupes, en particulier celui des fusions et acquisitions, rassemblent des équipes très nombreuses, dans lesquelles des spécialistes des différents secteurs travaillent ensemble.

Il faut encore ajouter que les groupes n'ont pas la même signification pour les juristes travaillant à New York et pour ceux des autres bureaux : pour les premiers, ils représentent un cadre de spécialisation et des filières de promotion, alors que pour les seconds, ils indiquent seulement leur domaine d'intervention privilégié. C'est leur appartenance à un bureau qui définit davantage la nature de leur activité professionnelle.

L'organisation de MS & G est fondé sur le partnership. Au moment de l'étude, on compte 140 partners, qui détiennent chacun une portion du capital de la firme, variant de 0,5 % à 1,5 %. Cette part de capital est attribuée à chacun en fonction de son âge, de son ancienneté dans la firme et de sa contribution aux résultats. Les associés achètent leur portion de capital en versant la somme équivalente à leur part, avec éventuellement un étalement des versements. Celui qui quitte l'entreprise se voit rembourser sa part.

Un Senior Partner est désigné pour six années renouvelables par l'assemblée générale des associés, qui l'élit à l'unanimité, sur proposition du Policy Committee. Ce dernier est lui-même composé de cinq membres élus, également à l'unanimité, par l'assemblée générale, pour trois années. Le Senior Partner prend en charge la direction et la stratégie de la firme. Il désigne son adjoint, qui porte le titre de Managing Partner et qui s'occupe des problèmes d'administration et d'organisation.

Le Senior Partner propose au Policy Committee ses projets d'investissement et de développement, par exemple l'ouverture d'un nouveau bureau à l'étranger. Ce comité établit aussi chaque année la liste des candidats au partnership et fixe la rémunération des associés en fonction de leur part de capital et des résultats qu'ils ont obtenus durant l'année.

Chacun des groupes et des sous-groupes est dirigé par l'un des partners, qui désigne un comité chargé de définir la stratégie à suivre dans le secteur concerné. Les dirigeants des différents groupes sont renouvelés tous les six ans. Ils se réunissent périodiquement pour discuter des initiatives et des développements en cours. Certains responsables ont plus de poids que d'autres dans la firme en raison de l'importance des groupes qu'ils dirigent.

Chaque année, MS & G recrute entre 80 et 100 jeunes juristes, choisis dans les meilleures facultés de droit américaines. Les salaires de départ sont très élevés : à New York, un collaborateur débute avec un salaire annuel supérieur à 80 000 dollars. Dans cette cohorte, seuls quatre ou cinq avocats deviendront partners après huit ans d'ancienneté. Chaque année, une présélection a lieu à l'intérieur de chaque groupe ou de chaque établissement. Des propositions sont faites au Policy Committee, qui soumet une liste de 20 à 30 noms à l'assemblée générale. Celle-ci élit à l'unanimité les quatre ou cinq nouveaux associés.

Pour les juristes recrutés, le processus de sélection peut s'étendre tout au long des huit années. Ils sont soumis à un contrôle très strict de leur travail. En effet, les associés remplissent tous les six mois des formulaires très détaillés concernant l'activité de leurs collaborateurs. Ces informations sont centralisées à New York et sont utilisées dans la sélection progressive des candidats. Ceux-ci sont régulièrement informés des appréciations que l'on porte à leur sujet, mais sans avoir accès à leur dossier. Beaucoup de candidats quittent la firme avant de pouvoir prétendre au partenariat. La véritable sélection s'opère en fait à partir de la sixième année où ne restent en lice que ceux qui ont fait leurs preuves. Parmi les critères mis en œuvre au départ figurent notamment la capacité de travail et la facilité à résoudre des problèmes juridiques complexes. Ultérieurement, la capacité du candidat à communiquer avec le client et à gérer les relations avec lui devient un critère essentiel de sa contribution potentielle au développement de la firme et donc de son élection en tant que partner.

L'élection des nouveaux associés est un processus politique dans lequel les différents groupes ou établissements essaient de faire prévaloir leurs intérêts. On verra plus loin que, pour le bureau de Paris, l'accès d'un juriste français au partenariat a constitué un test de sa véritable place au sein de la firme.

Les candidats qui échouent lors de l'élection au partnership quittent généralement la firme, pour se reclasser ensuite aisément dans des cabinets de moindre importance. Il existe également des statuts intermédiaires pour des juristes qui n'ont pas été élus, mais que l'on souhaite conserver comme collaborateurs. C'est ainsi qu'à Londres et à Paris travaillent des juristes ayant le titre de European Counsel, intermédiaire entre le statut de collaborateur et celui d'associé : ils ne détiennent aucune part du capital et n'ont pas droit de vote, mais ils ne sont pas salariés et leur rémunération est calculée sur la base d'un pourcentage des bénéfices mondiaux de la firme.

L'accession au partnership ne met pas fin au contrôle professionnel exercé sur le travail des juristes. Les associés sont, eux aussi, soumis à un système d'évaluation, différent de celui des collaborateurs, mais non moins sévère. Ce contrôle a une influence dans la détermination de la rémunération des associés. Il fait ainsi peser sur chacun une forte pression au rendement qui ne cesse qu'avec la retraite. En cas de problèmes, le maintien dans le statut de partner n'est pas garanti et l'on peut aboutir soit au départ volontaire, soit à l'éviction de la firme. L'évaluation du travail s'effectue selon les mêmes procédures pour les juristes qui appartiennent aux établissements basés en dehors des États-Unis, ce qui ne va pas sans faire problème.

Le bureau parisien de MS & G

MS & G est présent à Paris depuis le début des années 60, mais le développement significatif de ce bureau parisien date de 1986, lorsqu'a été nommé un Partner Résident Principal, titre équivalent à celui d'un responsable de groupe. Avant cette nomination, cet établissement était une simple annexe destinée à drainer des affaires qui étaient traitées à New York. Le nouveau responsable a proposé un plan de développement dont l'objectif était de donner au bureau parisien une place importante en Europe, à l'égal des quelques grands cabinets américains déjà implantés en France.

Pour réaliser ce projet, environ trente juristes ont été embauchés à partir de 1987, pour la plupart français. Le personnel administratif a été également renforcé. Le bureau a déménagé dans des nouveaux locaux, plus larges et plus luxueux, pour faire face à cet accroissement du personnel, offrir des lieux de réunions suffisants et assurer un meilleur accueil de ses clients. Ce développement ne s'est pas réalisé sans à-coups. Un premier groupe de quatre avocats français, qui avait été embauché en 86–87 et dont le responsable avait été d'emblée élu partner, a rapidement quitté la firme, en raison de difficultés touchant au style de travail de ce bureau. L'expansion de l'équipe a ensuite repris à partir de 1990–91. Une dizaine de collaborateurs locaux ont alors été recrutés. Dans le même temps, les effectifs américains du bureau se sont également accrus, avec l'arrivée de collaborateurs ayant entre trois et six années d'ancienneté.

En 1991, le bureau parisien comptait 37 juristes et 4 stagiaires ainsi qu'une soixantaine de personnes travaillant comme assistants ou comme administratifs. Parmi les juristes et les stagiaires, la moitié sont américains, 16 sont français; les autres proviennent de divers pays européens. Dans cet ensemble, on doit distinguer différents groupes, ayant des statuts et des tâches bien spécifiques : les partners et les European Counsels, les collaborateurs seniors, les juniors et les stagiaires. Parmi les cinq partners, quatre sont américains et un est britannique. Deux des juristes français ont le titre de European Counsel.

Parmi les partners, deux ont une importance particulière. Monsieur Long [3] est le Partner Résident Principal. C'est à ce titre que lui revient la tâche de préparer et de mettre en œuvre la stratégie de développement du bureau parisien et de rendre compte des activités de ce bureau aux instances supérieures de la firme. Il consacre la majeure partie de son activité à la recherche des affaires, notamment dans les pays où la firme n'a pas d'agence.

Un deuxième partner, M. Basky, après avoir quitté MS & G pour fonder son propre cabinet, a réintégré la firme pour rejoindre M. Long et aider en particulier au développement de l'activité dans les pays d'Europe de l'Est.

Quant aux trois autres associés, l'un, américain, a fait presque toute sa carrière à Paris. Il était responsable du bureau avant que celui-ci ne se développe avec la nomination de M. Long. Un autre, britannique, est un spécialiste reconnu des affaires d'arbitrage international. Enfin, le dernier, qui n'est à Paris que depuis deux ans, prépare déjà son retour à New York, apparemment en raison de résultats jugés peu probants.

Quant aux deux juristes français qui ont le titre de European Counsels, ils occupent des positions différentes. Monsieur Bras, qui était avocat dans un cabinet réputé avant de rejoindre MS & G, est un spécialiste du contentieux international. Il travaille essentiellement avec une équipe française sur des affaires qui relèvent de son domaine de spécialisation. Monsieur Dupuy, quant à lui, est un spécialiste du droit des affaires, notamment des fusions et des acquisitions. Il travaille davantage avec les collaborateurs américains du bureau. Tous les deux étaient candidats au partnership au moment de l'enquête, leur accession à ce statut étant considérée comme un enjeu pour l'ensemble des juristes français de la firme.

Les deux European Counsels participent au même titre que les cinq partners à toutes les décisions qui sont prises au niveau parisien, aussi bien en ce qui concerne le recrutement de nouveaux juristes que l'attitude à adopter vis-à-vis des clients. Le groupe des responsables parisiens se réunit une fois par semaine pour le suivi des dossiers en cours et pour l'attribution des nouvelles affaires. Celle-ci se fait à l'aide des informations fournies par l'ensemble des collaborateurs, sur le travail qu'ils ont réalisé et leurs prévisions. Des équipes de travail sont constituées en fonction de ces informations et des spécialités requises.

Le bureau compte par ailleurs une vingtaine de collaborateurs seniors ayant entre quatre et huit ans d'ancienneté, dont 10 sont américains et les autres français.

Les juristes juniors, ayant moins de quatre ans d'ancienneté, sont au nombre de dix. Cinq d'entre eux sont français. Enfin, parmi les stagiaires, deux sont français.

L'ensemble des juristes du bureau se réunit une fois par quinzaine à l'occasion d'un Team Lunch où l'un des associés ou des collaborateurs fait un exposé sur un dossier ou un problème juridique intéressant.

Par ailleurs, le déménagement a modifié l'ambiance de travail. Une partie des membres du bureau affirme que les occasions de rencontre sont devenues moins fréquentes et les relations plus impersonnelles, même si les conditions de travail ont été améliorées.

La division du travail entre les juristes

On peut caractériser le fonctionnement du bureau parisien de MS & G par deux traits principaux : la répartition des tâches très hiérarchisée et le clivage très marqué entre les juristes français et américains. Évoquons tout d'abord la division du travail.

Sommairement, les partners amènent les clients et s'impliquent avec une certaine distance dans le traitement des dossiers; les seniors assurent l'essentiel du travail juridique; enfin, les juniors fournissent la collecte et l'analyse des informations nécessaires à ce travail.

Chaque dossier est placé sous la responsabilité d'un associé ou d'un European Counsel. Leur façon d'assumer cette tâche est très différenciée. Certains s'engagent très directement dans la gestion quotidienne des affaires, au point même de les traiter seuls parfois — c'est notamment le cas du spécialiste de l'arbitrage. Cependant, le fait de s'impliquer fortement ne permet de gérer activement qu'un nombre limité de dossiers. Ceux qui le font choisissent avec grand soin leurs collaborateurs et assurent personnellement le contact avec les clients. Ils travaillent donc avec un portefeuille de clients connus et ne contribuent guère au développement de la clientèle du bureau.

Monsieur Bras, l'un des conseils européens, est proche de cette position : il intervient directement dans certaines affaires dont il a la responsabilité et prend alors en charge les relations avec ses clients, ne laissant aux collaborateurs que des tâches subalternes.

A l'opposé, Monsieur Dupuy consacre davantage de temps à la recherche de nouveaux contrats et délègue par conséquent la gestion quotidienne des dossiers.

Enfin, les deux principaux fournisseurs de clientèle nouvelle pour le bureau (rainmakers), Monsieur Long et Monsieur Basky, sont entièrement occupés par la recherche de nouveaux créneaux d'activités et confient la plupart des dossiers qu'ils suivent à leurs collaborateurs. Monsieur Basky, particulièrement intéressé par l'établissement de relations avec les pays de l'Est, a la responsabilité d'une quarantaine d'affaires, mais n'en suit personnellement pas plus d'une dizaine, en fonction de l'intérêt qu'elles présentent ou des compétences techniques requises. Monsieur Long est celui qui apporte le plus de clients nouveaux. Il voyage beaucoup et il a des déjeuners d'affaires pratiquement chaque jour. Il contacte systématiquement les directions des grandes sociétés pour organiser des rencontres et les amener à recourir aux services de la firme. C'est en vue de ce développement des relations avec les dirigeants d'entreprise qu'il a engagé divers collaborateurs français et étrangers capables de préparer ces contacts dans les milieux d'affaires à partir de leurs propres réseaux de relations. A cette fonction de business development, il faut ajouter une activité de publication importante : de nombreux articles juridiques écrits en collaboration avec les jeunes juristes de la firme sont co-signés par Monsieur Long, Monsieur Bras ou Monsieur Dupuy, de manière à faire connaître la firme dans les milieux professionnels.

Les collaborateurs seniors fournissent l'essentiel du travail technique de la firme et prennent en charge beaucoup des relations quotidiennes avec les clients. Spécialisés dans différents domaines, ils assurent par exemple la mise au point des documents légaux qui accompagnent les transactions. Ils utilisent les documents et les informations réunis par les juniors et les assistants. Dans les affaires contentieuses, ils peuvent être amenés à plaider devant un tribunal de commerce. Les juristes français de la firme, étant membres d'un cabinet de conseil et non du barreau, ne peuvent cependant pas défendre leur client devant les juridictions civiles ou pénales.

Dans la relation avec les clients, les seniors ont un rôle plus ou moins important suivant la latitude que leur laisse le partner responsable du dossier. En fait, même si ce dernier assure la relation commerciale avec le client, il délègue toujours une partie des relations quotidiennes avec lui à un collaborateur principal chargé de suivre l'affaire (Handling Attorney). Celui-ci participe à toutes les réunions avec le client, l'appelle pour demander ou transmettre les informations et le tient au courant de l'évolution du dossier. Le rôle de ce collaborateur paraît d'ailleurs plus large dans le cadre du bureau parisien qu'au siège américain de la firme, ce qui rend son travail plus intéressant, mais peut aussi constituer un handicap dans certaines situations — lorsque l'adversaire du client se trouve représenté lui-même par un partner de la firme à laquelle il a eu recours. Les seniors sont très conscients du fait que la qualité des relations qu'ils entretiennent avec les clients sont un aspect essentiel du travail qu'on leur confie. Ils savent que les partners les jugent en grande partie sur cette compétence.

Les juniors, qui sont d'habitude affectés à des groupes spécialisés, sont plus polyvalents à Paris qu'ils ne le sont dans les bureaux américains de la firme. Ils sont certes rattachés à un secteur d'activité, mais on leur donne l'opportunité de travailler sur des dossiers divers, en fonction de la charge de travail et aussi en vue de leur propre formation. Dans le secteur des fusions et acquisitions, par exemple, pour lesquelles des équipes importantes sont mises en place, les juniors sont chargés de la Due Diligence, c'est-à-dire de la collecte de toutes les données nécessaires à la connaissance des sociétés et des filiales vendues ou achetées lors de telles opérations. Après que les seniors aient fait la liste des documents à rassembler, les juniors les réunissent et les analysent. Ils travaillent alors en équipe de deux ou trois personnes, à la même table, prêts à répondre à toutes les questions que pose le senior. Celui-ci leur fixe des délais et attend d'eux des notes résumant les points susceptibles d'avoir une incidence sur la transaction.

Le travail n'est pas très différent sur les dossiers contentieux, mais les équipes sont plus restreintes et ne sont en relation qu'avec un seul juriste responsable.

Dans ce type de travail, les juniors ont le sentiment de n'être que de simples exécutants n'ayant aucune marge d'initiative. Certains se plaignent d'être réduits au rôle de « gratte-papier ». Ce sentiment est renforcé par l'absence de toute relation avec le client. C'est un travail de bibliothèque, à la photocopieuse, ou encore dans le bureau du senior. En raison de la nature des affaires, il arrive même qu'ils ignorent le nom du client pour lequel ils effectuent ce travail. On leur demande aussi de rédiger des notes sur des questions de droit, notamment de droit français, sans être informés de l'affaire à propos de laquelle cette demande leur est faite.

Il y a cependant des dossiers pour lesquels les compétences juridiques requises ne sont pas très importantes et qui peuvent être suivis par des collaborateurs juniors. Ces dossiers constituent un moyen de formation intéressant, à condition que le senior responsable accepte de donner des orientations et des conseils pour leur traitement.

Les juristes seniors ont d'ailleurs non seulement un rôle de formation, mais aussi de surveillance des juniors. Ils contrôlent leur travail, détectent les erreurs et les signalent éventuellement au partner chargé de l'évaluation. Un junior responsable d'erreurs répétées fait perdre du temps dans le traitement des dossiers, ce qui se répercutera sur la facturation. On lui fera alors comprendre qu'il doit quitter le cabinet.

La division très poussée du travail se traduit dans un autre aspect important du fonctionnement du bureau, à savoir la facturation. Les prestations sont facturées au dixième d'heure et tout moment de travail consacré à un client lui est en principe imputé. Chaque juriste doit remplir tous les soirs un état de l'utilisation de son temps (Attorney Daily Time Diary), dans lequel il note le temps passé et le travail effectué pour chaque dossier. Ces états sont saisis chaque jour sur le système informatique de la firme et centralisés à New York. A la clôture d'un dossier, la facture comptabilise l'ensemble des heures de travail de chaque juriste, multiplié par le taux horaire correspondant à son ancienneté. Ces taux vont de 150 dollars environ pour un junior à 400 dollars pour un partner. Le temps des assistants est également facturé, mais pas celui des stagiaires, ni celui du personnel administratif.

Si les collaborateurs juniors se contentent de remplir les états quotidiens, par contre les seniors peuvent être sollicités pour détailler le travail réalisé et justifier la facture auprès du partner responsable. Ils peuvent donner leur avis sur le montant, s'il leur semble excessif, mais la décision finale incombe au responsable du dossier, qui s'en tient ou non au calcul fait par l'ordinateur. Il peut majorer le montant mais aussi, assez souvent, le réviser à la baisse, en raison des réserves émises par le client. En effet, beaucoup de factures sont contestées par les sociétés clientes, qui se montrent de plus en plus vigilantes à l'égard des frais engagés et qui ont du mal à admettre de payer très cher le travail des juristes — surtout lorsqu'il est facturé au même taux qu'aux États-Unis. Les réserves proviennent également de l'impossibilité où se trouve la firme de fournir à l'avance une prévision du coût de l'opération. Pour limiter ces réclamations, le bureau tient le client informé de la progression de sa facture en cours de dossier. Quand le client refuse malgré tout de régler les montants facturés, c'est au partner qu'il appartient de se prononcer sur la démarche à suivre. Celui-ci peut accepter de réduire la facture, s'il estime que son maintien risque de lui faire perdre le client.

La multiplication de ce type de contestations fait peser sur l'ensemble des juristes du bureau une pression qui les pousse à utiliser au mieux possible le temps qu'ils consacrent à chaque dossier. Les partners doivent s'efforcer de bien répartir les tâches entre les seniors et ceux-ci doivent veiller à ce que chaque collaborateur effectue de la manière la plus diligente le travail qui lui est imparti.

Un clivage très marqué entre juristes français et américains

Deuxième trait essentiel du fonctionnement du bureau parisien de MS & G : le clivage très marqué entre juristes français et américains. Il porte aussi bien sur les modalités de travail et les rémunérations que sur les perspectives de carrière.

Français et Américains travaillent ensemble sur des dossiers exigeant des compétences en droit anglo-saxon et en droit français. Sur la base de cette expérience de travail en équipe, les uns et les autres formulent des reproches mutuels.

De la part des juristes français, une critique courante vise « l'impérialisme culturel » des Américains : « Ils ont du mal à se départir d'une attitude colonialiste »; « Ils nous traitent comme des second-class citizens ». Cet impérialisme concerne divers aspects du travail, notamment la volonté systématique de constituer des équipes, même lorsque cela ne semble pas nécessaire : « Les américains sont incapables de travailler autrement que dans des grandes équipes, dans la même salle, avec une promiscuité infernale ». Cette exigence peut entraîner des pertes de temps et des réunions tardives qui n'apparaissent pas utiles, selon les juristes français : « Un senior américain demandait toujours à l'équipe d'être là le week-end, sans que ce soit nécessaire ».

La position dominante des Américains se marque aussi dans le fait que les juristes français n'interviennent que dans les dossiers où certains aspects relèvent du droit local, ce qui revient à dire qu'on les considère comme des « bibliothèques de droit français ». De plus, même lorsqu'un dossier important concerne le droit français, c'est un juriste américain qui en a la responsabilité : « Quand il s'agissait de rédiger des choses, les Américains contestaient toujours la validité de ce qu'on affirmait et il fallait se battre sur chaque mot ». La responsabilité des principaux dossiers leur étant enlevée, les juristes français gèrent seulement des affaires plus modestes et acquièrent par conséquent une expérience moins vaste que leurs collègues américains de même niveau d'ancienneté : « Et nous, on doit faire toutes les tâches peu intéressantes ».

Un dernier reproche est fait aux Américains : celui de ne pas tenir compte des différences existant entre Paris et New York et de ne pas s'adapter aux conditions de travail locales. Un collaborateur français interrogé par un journaliste spécialisé résumait ainsi la situation : « Ils se plaignent toujours : pourquoi n'avez-vous pas de secrétaires toute la nuit? Pourquoi ne peut-on pas manger à n'importe quelle heure? Etc. Un de mes grands plaisirs, c'est de leur répondre : mais vous êtes en France maintenant! »

De leur côté, les juristes américains admettent qu'il n'y a pas de réelle collaboration entre les deux groupes. De façon symétrique, ils reprochent aux juristes français de ne pas savoir travailler en équipe : « Les Français ont souvent tendance à faire leur tâche de façon personnelle et de rendre un produit fini à la personne responsable ». Les Américains estiment en outre que leurs collègues français n'ont pas le même sens du service dû au client et qu'ils n'acceptent pas des horaires qui n'ont rien d'exceptionnel outre-Atlantique. « Pour nous, c'est normal d'être à la disposition du client 24 heures sur 24 ». « Pour les Américains, c'est naturel de rester travailler jusqu'à 4 heures du matin, si un dossier l'exige ».

Les difficultés sont plus marquées avec les juniors français, qui ne comprennent pas les exigences américaines, notamment les opérations de Due Diligence, très longues et précises. « Les jeunes juristes français pensent que le degré de précision que réclament les plus anciens est exagéré. Pourtant, il peut être très dangereux de ne pas suivre ce genre de processus et de ne pas tout vérifier, car il y va de la réputation du cabinet auprès des grandes sociétés ».

Les Américains considèrent encore que le niveau de formation des juniors français est insuffisant sur le plan pratique. « Ici, les études de droit sont très théoriques. Aux États-Unis, c'est beaucoup plus pratique. On travaille beaucoup sur des études de cas et on simule des transactions. C'est la meilleure façon d'apprendre. Les jeunes français font trop de recherche et pas assez de transactions ».

On ne peut pas comprendre les reproches adressés de part et d'autre sans tenir compte de la différence des rémunérations et des carrières : celles-ci sont clairement définies pour les collaborateurs américains, mais restent très opaques du côté français.

Les collaborateurs américains sont rémunérés selon une échelle pré-établie en fonction de leur ancienneté. Ils connaissent à l'avance le montant de leur salaire pour l'année en cours et n'ont pas à négocier leurs augmentations. Les salaires annuels sont les mêmes à Paris qu'à New York (en 1991, 83 000 dollars pour un débutant et 151 000 dollars pour un juriste ayant cinq ans d'ancienneté).

Quant aux collaborateurs français, ils ne sont pas payés par le siège de New York, mais par le service comptable du bureau parisien. Leurs salaires sont établis en francs. Même s'ils sont très supérieurs à la moyenne du marché français, ils restent très en-dessous des rémunérations de leurs collègues américains. Les juristes français sont bien conscients de ce double écart : « Certes, nous sommes effectivement payés au-dessus du marché français, mais, en période d'activité normale, on travaille beaucoup plus ici que dans les autres cabinets. De plus, notre temps de travail est facturé en dollars, au même taux que celui des Américains. En ce qui concerne nos salaires, il serait donc plus juste de se référer au marché des clients qu'au marché du travail ». « Même si on est payé bien au-dessus du marché français, on finit pas se demander si on n'est pas exploité par rapport aux Américains. A partir d'un certain moment, on ne se compare plus au marché français, mais aux juristes américains ».

Outre cette différence dans le niveau des rémunérations, les augmentations de salaire des collaborateurs français se font selon des procédures beaucoup moins transparentes que celles dont bénéficient les Américains : « Les Américains savent toujours quelle augmentation ils auront dans l'année. Pour les Français, il y a un salaire de base lors du recrutement et les augmentations annuelles se discutent ».

Enfin, les divergences de vue entre juristes français et américains renvoient également aux différences très marquées dans leurs perspectives de carrière au sein de la firme. A l'opacité des principes concernant les rémunérations s'ajoute le manque de règles claires relatives à l'accès de collaborateurs français au partnership. L'absence d'associé français fait peser une hypothèque sur l'avenir de tous les collaborateurs français et les conduit à s'interroger sur la suite de leur carrière dans la firme. D'après les associés américains, l'accession d'un, voire des deux European Counsels au rang de partner n'est qu'une question de temps [4]. Les juristes français et les European Counsels eux-mêmes se montrent cependant beaucoup plus réservés par rapport à cette nomination, car ils l'espéraient déjà l'année précédente. Ils sont d'autant plus déçus qu'un juriste allemand a été élu partner dès l'ouverture d'un bureau allemand de la firme. « Il y a une timidité des Américains à franchir le pas du partnership français, à laquelle le départ d'un partner français en 1987 n'est sans doute pas étrangère; mais la nomination immédiate d'un partner allemand rend les choses beaucoup plus difficiles à accepter ». Les deux European Counsels soulignent que l'accès au partnership ne changerait guère leur activité ni leur rémunération, mais qu'il serait « une indication, pour les collaborateurs français, que leur travail est considéré et qu'il n'y a pas de discrimination à leur égard ». L'absence de partner français favorise en effet « un sentiment de précarité ». Si l'élection d'un partner français n'intervenait pas rapidement, les collaborateurs y verraient le signe qu'il n'y pas d'avenir pour eux chez MS & G. « S'il n'y a pas de partner français cette année, je risque de me poser des questions et de partir » dit un senior. Ce départ est envisagé d'autant plus facilement que les seniors français sont constamment sollicités, ainsi qu'ils l'indiquent tous, par d'autres cabinets ou par des chasseurs de tête. Nombreux sont d'ailleurs ceux qui reconnaissent ne pas croire réellement à leurs chances de promotion dans la firme et à considérer leur passage chez MS & G comme « quelque chose de valorisant sur un curriculum vitae, pour pouvoir prétendre au partnership ailleurs » ou pour créer leur propre cabinet en association avec d'autres juristes français.

L'échec d'une expérience d'intégration

L'analyse du fonctionnement du bureau parisien de la firme appelle des considérations sur l'intégration des juristes français et américains. Cette intégration apparaît comme une condition du bon fonctionnement de ce bureau, surtout à partir du moment où celui-ci se place dans une logique de développement large sur le marché européen. Or elle se fait avec des réticences considérables de part et d'autre, qui renvoient aux habitudes de travail en France et outre-Atlantique ainsi qu'aux modalités inégales de rémunération et de carrière. Pour bien comprendre les difficultés rencontrées dans le développement de l'activité du bureau parisien, il faut mieux préciser les différences qui caractérisent la position des collaborateurs français et américains dans l'organisation de la firme et les réseaux professionnels.

A Paris, la répartition du travail se fait différemment pour les uns et les autres, qu'ils soient d'ailleurs juniors ou seniors. En fait, il existe une petite équipe véritablement structurée autour de Monsieur Bras, essentiellement française, qui occupe une place à part au sein du bureau, avec des modes de fonctionnement proches de ceux d'une étude d'avocat. Cela ne veut pas dire que Monsieur Bras ne fasse pas appel à des collaborateurs américains lorsque les contentieux sont transnationaux, mais ni lui ni les membres de son équipe ne sont sollicités pour des opérations se déroulant dans d'autres secteurs [5]. Une deuxième équipe, plus importante, est constituée autour de Monsieur Dupuy, et se trouve davantage en prise avec les activités des autres secteurs de la firme. Cette équipe fait fréquemment appel à des collaborateurs américains pour les besoins du traitement de certaines affaires et les autres membres américains de la firme la sollicitent également. Face à ces deux équipes, dont les chefs de file sont des juristes français, les autres membres du bureau constituent un ensemble plus polyvalent, dans lequel les partners puisent les collaborateurs dont ils ont besoin, en fonction de leur disponibilité ou de leurs compétences particulières. Le travail des juristes américains, s'effectuant en pool, va de pair avec une concurrence relativement forte entre eux — d'autant plus forte que s'accroît leur ancienneté. Par contre, entre les juristes français travaillant dans le cadre d'équipes quasi-permanentes, se manifeste davantage un sentiment de solidarité.

En même temps, la multiplicité des dossiers sur lesquels sont engagés les collaborateurs américains leur donne accès à une vision plus large des activités du bureau, tandis que les collaborateurs français ont l'impression d'être moins bien informés des affaires qui sortent de leur cadre habituel ainsi que de la politique d'ensemble de la firme.

Cette différence, portant à la fois sur l'accès à l'information et sur les perspectives de carrière, s'exprime aussi dans les rapports très contrastés que les uns et les autres maintiennent avec le siège new yorkais de la firme ainsi qu'avec ses divers bureaux dans le monde. En effet, les juristes américains ont généralement travaillé à New York avant de venir à Paris et ont gardé de nombreux contacts avec leurs collègues du siège. Ils n'hésitent pas à les appeler pour le traitement de leurs affaires. Ils peuvent aussi envisager d'exercer leur activité dans d'autres établissements de la firme avant de retourner à New York, tout en préparant leur candidature au partnership. Dans leurs projets de carrière, les contacts qu'ils gardent au siège jouent un rôle stratégique.

Quant aux collaborateurs français, ils ont beaucoup plus de mal à développer ces réseaux de relations et cette diversité d'expériences professionnelles. La firme compte sur eux pour leur expertise en droit français. Plus de la moitié d'entre eux ne sont jamais allés à New York. Seul Monsieur Dupuy s'y rend fréquemment, parfois accompagné de quelques collaborateurs appartenant à son équipe, et a réussi à développer un contact plus suivi avec les responsables du siège, mais il reste l'exception.

En somme, les collaborateurs américains du bureau parisien sont beaucoup plus intégrés à MS & G que ne le sont les juristes français. Ce clivage, tenant à l'insertion professionnelle des uns et des autres, constitue une difficulté pour le bon fonctionnement de ce bureau et va se trouver encore accentué par l'évolution de la stratégie de la firme à son égard.

Autonomisation du bureau parisien et reprise en main par le siège de la firme

On a vu que l'expansion du bureau parisien a été préparée et mise en œuvre par Monsieur Long à partir de la fin des années 80, avec l'accord des plus hautes instances de la firme. Une partie de l'activité de Monsieur Long a d'ailleurs été de faire passer son projet auprès du siège et d'y obtenir des appuis pour sa réalisation. Au moment de l'enquête, des inquiétudes commencent cependant à se manifester à New York. Le siège craint que le bureau parisien, en se développant, ne devienne trop autonome et ne suive plus les règles très strictes qui gouvernent le fonctionnement de la firme.

D'une part, la politique d'expansion suivie par Monsieur Long s'accompagne de frais très importants, dont le déménagement a constitué l'un des chapitres les plus marquants et les plus critiqués. D'autre part, la recherche d'un développement de la clientèle l'a amené à embaucher de nouveaux collaborateurs, chargés eux-mêmes d'apporter de nouvelles affaires. Cette dynamique, qui a donné des résultats remarquables au départ, semble s'essouffler quelque peu au moment de l'enquête.

Le siège de la firme tente alors, sur le plan comptable, de contrôler de façon plus stricte les dépenses du bureau parisien. Il pose des questions très précises sur les factures adressées par celui-ci. Il remplace le responsable administratif (Office Manager), à qui l'on reproche un manque de transparence dans la présentation des comptes. Sur le plan plus général de la gestion stratégique, il a été en outre décidé de créer un nouveau poste, celui de European Managing Partner. La tâche de ce responsable consistera à coordonner l'activité des différents établissements européens. La question se pose de savoir quelle sera sa capacité d'intervention par rapport au bureau parisien. Les opinions sont partagées entre ceux qui pensent que cette nomination va renforcer la politique de développement européenne et ceux qui estiment qu'il s'agit d'une reprise en main destinée à contrôler les ambitions de développement excessives manifestées par le responsable parisien.

Toutes ces mesures témoignent des réserves, sinon d'un revirement, du siège par rapport à la politique d'expansion dans laquelle s'était lancée le bureau parisien, avec son approbation. Elles débouchent sur une moindre motivation, voire sur une crise de confiance, de la part d'une partie des collaborateurs parisiens. Un certain nombre d'événements ont d'ailleurs eu lieu peu après la fin du travail d'enquête, qui montrent comment les difficultés d'intégration du bureau parisien ont abouti à une crise et au départ d'un grand nombre de collaborateurs.

Le responsable du bureau, Monsieur Long, devant les limites imposées à son projet, a en effet démissionné et quitté la firme. Il sera remplacé à ce poste par un partner américain plus jeune, mais aussi plus proche du point de vue très prudent et restrictif adopté par le siège. L'un des European Counsels, Monsieur Dupuy, accède effectivement au partnership, tandis que l'autre, Monsieur Bras, conserve sa place, mais avec une équipe encore plus restreinte. Cette mesure ne suffit donc pas à calmer les appréhensions des collaborateurs français, ni à diminuer leur mécontentement. Un nombre non négligeable de juristes français quittent la firme. Enfin, même sur le plan des locaux, celle-ci a dû réduire son implantation.

Conclusion

Cette crise dans la politique de développement du bureau parisien de MS & G montre bien les difficultés rencontrées par cette firme pour faire fonctionner celui-ci. Ces difficultés sont notamment le résultat d'exigences contradictoires qui proviennent de la direction de la firme d'une part, et des collaborateurs locaux dont elle a besoin pour donner une certaine ampleur à son activité hors de son siège, d'autre part.

En effet, deux options majeures sont possibles pour assurer ce développement.

Premièrement, la firme peut chercher à imposer un mode de fonctionnement uniforme et fortement centralisé à l'ensemble de ses établissements délocalisés. Il lui faut alors offrir aux nouveaux membres du bureau dont on veut accroître l'activité les mêmes possibilités et les mêmes avantages qu'aux collaborateurs recrutés au siège. C'est la voie de l'intégration pleine à la firme, dans laquelle tous les juristes recrutés, quelque soit leur origine et leur lieu de travail, débutent avec un niveau de rémunération équivalent et ont vocation à devenir candidats au partnership. Vu les rémunérations offertes au siège américain, cette solution se traduit, en Europe, par des salaires dépassant de beaucoup ceux couramment offerts sur le marché local. Sur le plan des carrières, elle suppose aussi une distribution des dossiers, des responsabilités et des tâches auxiliaires qui soit la même pour tous les collaborateurs, qu'ils proviennent du siège ou qu'ils soient engagés sur place. C'est la seule manière de permettre à tous les professionnels d'acquérir la même connaissance des dossiers et les mêmes contacts à l'intérieur de la firme. Un tel projet ne peut cependant avoir qu'une visée assez lointaine, si l'on tient compte des différences très marquées des formations des juristes, des écarts considérables de leurs rémunérations d'un pays à l'autre, et du style de travail très particulier auquel ils y ont été préparés ou accoutumés. Si l'on propose une telle perspective d'intégration comme un horizon proche aux collaborateurs qui sont engagés localement, le constat des inégalités de fait dans l'exercice quotidien de leur activité devient rapidement source de frustrations et se transforme alors en obstacle à une bonne collaboration avec les professionnels provenant du siège.

Deuxièmement, la firme peut s'engager dans une stratégie d'expansion beaucoup plus décentralisée de son activité, qui, tout en rattachant l'établissement local au siège, lui laisse une aussi large autonomie que possible du point de vue de l'organisation de son activité et de la gestion de son personnel. Cette option, qui va dans le sens d'une « filialisation » de la firme, tient mieux compte des différences locales, mais présente le risque que les différents bureaux décentralisés ou « filiales » finissent par accomplir leur travail selon des normes professionnelles qui divergent et n'offrent plus une garantie uniforme de qualité. En effet, dans ce cas, les membres des bureaux locaux ne sont pas soumis aux mêmes modalités d'organisation et de contrôle de leur travail. Ils ont donc moins l'impression de faire partie d'un seul et même ensemble. S'il est vrai que cette solution d'autonomie locale peut remettre en cause l'uniformité des prestations de la firme, elle présente par contre l'avantage de diminuer le sentiment d'injustice qui découle des comparaisons permanentes, faites par les juristes locaux, entre leurs propres rémunérations et perspectives de carrières et celles de leurs homologues américains. La coopération au sein de chaque bureau sera alors moins affectée par l'existence d'une inégalité quasiment impossible à corriger.

La politique mise en œuvre au bureau parisien de MS & G, dans sa phase d'expansion et jusqu'à l'émergence des signes avant-coureurs de la crise, tentait la gageure de trouver une voie moyenne entre ces deux options. Elle prétendait réaliser l'objectif de l'intégration forte des juristes locaux, sans parvenir en pratique, pendant cette période, à abolir la dualité des modalités de travail et des profils de carrière. On peut penser que ces différences de fait auraient été plus facilement acceptées par les collaborateurs français si on s'était dirigé ouvertement vers une formule d'autonomie locale plus importante. Mais la « filialisation » discrète dans laquelle le responsable parisien semblait vouloir s'engager s'est trouvée d'une part contrecarrée par le ralentissement de la croissance des affaires, d'autre part elle a été freinée par les hauts responsables du siège, soucieux à la fois d'éviter des dépenses excessives et de maintenir l'uniformité des modalités de travail au sein de la firme et la centralisation des opérations de gestion. On ne peut pas savoir si une expansion plus large des marchés européens visés aurait permis de poursuivre la dynamique engagée. L'interruption de l'expérience à conduit à une réduction sévère, sinon des activités, du moins du potentiel du bureau parisien, de sorte que la question du choix entre son autonomie accrue ou l'intégration plus forte de son personnel français ne se pose plus de façon prioritaire.

Les auteurs

Stéphane Parthenay
Juriste et sociologue.

Werner Ackermann
Directeur de recherche au Centre national de la recherche scientifique, membre du Centre de sociologie des organisations. Consacre une part importante de son travail de recherche à l'analyse du fonctionnement des tribunaux. Autres domaines d'activité : la sécurité, l'aide aux victimes, la méthodologie de recherche sur les organisations.

* Travaille actuellement dans une grande entreprise du secteur privé.

** Centre de sociologie des organisations/CNRS, Paris.

1. Cet article s'appuie très largement sur un travail d'enquête effectué par Stéphane Parthenay dans le cadre du Cycle supérieur de sociologie de l'Institut d'Études Politiques de Paris (Stéphane Parthenay, Organisation et fonctionnement du bureau parisien d'une Law Firm américaine, mémoire de DEA, sous la direction de Werner Ackermann, Paris, IEP, 1991). Ce travail a fait l'objet d'une présentation lors de la réunion du Groupe de recherche sur les professions légales (Second European Conference on Legal Professions, Aix-en-Provence, 16-19 juin 1992). Les auteurs remercient Benoit Bastard et Emmanuel Lazega pour leur contribution à l'établissement de ce texte.

2. Pour une bibliographie relative aux modes d'organisation des firmes américaines, on se reportera à l'article d'Emmanuel Lazega qui figure dans ce même numéro de Droit et société. En particulier, on consultera : Robert L. Nelson, Partners With Power: The Social Transformation of the Large Law Firm, Berkeley, University of California Press, 1988 ; Michael J. Powell, From Patrician to Professionnal Elite, New York, Russel Sage Foundation, 1988.

3. Les noms cités sont évidemment fictifs et ne sont utilisés que pour mieux identifier les activités et les responsabilités de chacun.

4. De fait, l'un d'entre eux (Monsieur Dupuy) va accéder à ce statut peu de temps après la réalisation de l'enquête.

5. D'ailleurs Monsieur Bras ne sera pas élu partner, ce qui confirme son relatif isolement dans la firme.