Summary

Conflicting cooperation : relations between the Bar and the tribunaux de grande instance.

The practice of law is a procedure characterized by both adaptation and negotiation with regard to the relation between jurisdictions and professionals, whose activities are aimed at ensuring in accordance with the law, the confrontation of conflicting interests of opposing parties. This article, which presents an empirical study of relations between the Bar and the tribunaux de grande instance in two medium-sized French judicial constituency areas, highlights the type of relations existing between these authoritative bodies — tacit agreements, explicit arrangements, fluctuations between sequences of conflict and agreement. Such phases of structuration, consolidation, questioning and reorganisation of relations characterize the conditions in which practical mechanisms designed to ensure collaboration between the two institutions, are developed and applied.

Résumé

Le fonctionnement de la justice est fait d'adaptations et de négociations portant sur les relations entre les juridictions et les professionnels dont l'activité vise à assurer la confrontation des intérêts conflictuels en présence, dans les formes prévues par la loi.

Cet article présente une étude empirique des rapports entre les barreaux et les tribunaux de grande instance dans deux circonscriptions judiciaires françaises de taille moyenne. Il met en évidence différentes modalités des rapports entre ces instances: ajustements tacites, accords explicites, succession de périodes de conflit et de nouvelle entente.

Ces phases de structuration, de consolidation, de remise en cause et de réorganisation des relations caractérisent les conditions dans lesquelles sont élaborés et mis en oeuvre les dispositifs pratiques de la collaboration entre les deux institutions.

Les rapports barreau-tribunal : la construction d'une relation

En tant qu'activité organisée, la justice consiste à prévoir la représentation et la mise en confrontation d'intérêts divergents dans un cadre institutionnel approprié. Le système judiciaire organise le déroulement des procès selon des normes établies quant aux délais et aux échanges entre les parties, en offrant des assurances quant aux modalités selon lesquelles les affaires sont instruites et jugées [1].

Les professionnels de la justice — magistrats, avocats, experts et auxiliaires de tous ordres — sont les garants de cet ordre formel, en même temps qu'ils lui sont soumis. Chaque fonction judiciaire, qu'elle ait pour objet la représentation des causes en présence, leur instruction ou la prise de décision, fait l'objet d'une définition légale et de prescriptions quant à la manière de la remplir. Ces activités sont codifiées autant par l'organisation judiciaire et les règles de procédures que par les dispositions propres aux divers groupes professionnels qui interviennent dans l'exercice de la justice. De même, l'interaction et la communication entre les personnes ou les corps professionnels concernés se trouvent, elles aussi, prévues et réglementées.

Il n'y a cependant rien de surprenant à constater que le fonctionnement de la justice, comme celui de tout système complexe, ne peut se faire sans l'intervention d'arrangements et d'adaptations portant sur la manière d'organiser les relations entre les participants aux processus judiciaires, pour que la confrontation des intérêts conflictuels en présence puisse s'effectuer dans des conditions satisfaisantes. Les rapports qui s'établissent entre les acteurs judiciaires, tout en se conformant aux prescriptions légales, sont aussi le produit de négociations plus ou moins explicites, dont certaines se déroulent quotidiennement dans un face à face entre professionnels, tandis que d'autres relèvent davantage de l'ajustement des pratiques adoptées collectivement par les différents groupes en présence. L'édifice judiciaire, pour solennel et formaliste qu'il soit, n'est habitable que si l'on y inclut une part d'informel — les ententes tacites et les accords négociés visant à résoudre les divergences éventuelles et à assurer en pratique le bon déroulement de l'activité judiciaire.

Cette observation vaut autant pour le fonctionnement particulier de chacune des organisations qui contribue au processus de justice (les juridictions et les barreaux, en particulier [2]) que pour les relations que ces organisations établissent entre elles. Ce sont précisément ces rapports entre les participants au jeu judiciaire qui font l'objet du présent article. Plus spécifiquement, on s'interroge ici sur la relation entre les barreaux et certaines juridictions, les tribunaux de grande instance — juridictions qui traitent la plupart des affaires d'une certaine importance ou gravité, exigeant le recours à des avocats représentant les parties.

Il ne s'agira cependant pas d'étudier la relation quotidienne entre le juge et l'avocat à l'occasion du traitement de ces affaires, mais de saisir l'aspect plus organisé des rapports qu'entretiennent entre eux les responsables des juridictions et ceux des barreaux. Ces relations prennent des formes très variables d'une juridiction à l'autre. Dans certains ressorts judiciaires, en effet, elles peuvent être empruntes de courtoisie, donner lieu à des contacts occasionnels ou réguliers et déboucher sur des formes de coopération portant sur des projets limités ou plus largement développées. Dans d'autres, à l'opposé, elle peuvent comporter des attitudes réciproques très critiques ou même teintées d'hostilité, allant jusqu'à des conflits marqués par des ruptures de contacts, voire exceptionnellement par des refus de coopération (se manifestant, par exemple, de la part du barreau, par des grèves).

Ces modalités de relation ont sans doute un impact sur le traitement des affaires judiciaires, mais cet aspect ne sera pas étudié ici. Notre interrogation porte, en effet, plus spécifiquement, sur les modalités de développement des relations entre les barreaux et les juridictions, notamment au niveau de leurs responsables. La forme que prennent ces relations, le degré de coopération et de conflit qu'elles comportent, sont influencés par tout un ensemble de facteurs.

Il existe, en premier lieu, une différence dans la permanence des deux groupes en présence sur le plan local. Les membres du barreau sont généralement attachés, durant toute leur vie active, à une même juridiction, mais cette stabilité professionnelle ne s'accompagne pas de leur maintien dans les fonctions de responsabilité au conseil de l'ordre où prévaut un souci de renouvellement, plus ou moins effectif suivant les barreaux, notamment en fonction de leur taille. Quant aux magistrats, une fois qu'ils ont accédé à des fonctions de responsabilité dans les juridictions, ils les conservent pour une grande part de leur carrière, mais celle-ci implique presque toujours une mobilité géographique. Dans chaque nouvelle affectation, les responsables de juridiction sont donc appelés à faire la connaissance non seulement des membres de la juridiction mais aussi de ceux du barreau et de ses responsables et à tenter d'établir avec eux le type de rapport qu'ils jugent souhaitable. On a donc affaire, de part et d'autre, à un renouvellement des interlocuteurs responsables du développement des relations entre les deux groupes professionnels. Ces changements mettent en valeur l'importance que revêt la personnalité de ceux qui sont appelés à assumer ces fonctions et notamment la conception qu'ils se font de ces rapports et de la manière de les établir. Certains magistrats et certains responsables du barreau sont partisans de développer une concertation plus intense, voyant là une façon de contribuer à l'amélioration de la qualité de la justice et du service offert aux citoyens. D'autres au contraire ne voient pas un grand intérêt à des contacts poussés. Très axés sur le formalisme de la procédure, ils souhaitent au contraire préserver une distance protectrice, afin d'éviter toute interférence dans l'exercice des différentes fonctions.

L'action des uns et des autres doit tenir compte également des traditions établies localement tout autant que du contexte plus général dans lequel s'inscrivent les rapports entre les barreaux et les juridictions. En ce qui concerne les traditions, on ne peut pas ignorer que les rapports entre la magistrature et le barreau s'inscrivent dans une histoire au cours de laquelle les deux institutions se sont forgées. La prééminence ancienne de la magistrature a été suivie d'une reprise d'influence du barreau — avec en particulier un rôle accru sur la scène publique — tandis que les magistrats perdaient de leur « distinction » et de leur visibilité, ce dont ils restent sans doute, aujourd'hui encore, assez amers. Il subsiste entre les deux corps une certaine distance, voire de la méfiance. La formation initiale est identique, mais les parcours diffèrent ensuite complètement. Les passages de la magistrature au barreau sont inexistants. Dans le sens inverse, ils sont suffisamment rares pour être remarqués [3]. Au plan des pratiques, il en résulte une certaine incompréhension mutuelle quant aux tâches respectives et quant aux contraintes de l'activité.

Pour prévenir les risques de conflits personnels qui sont inhérents à cette distance entre les corps professionnels et qui tiennent aussi aux rôles différents et parfois opposés que jouent magistrats et avocats dans le traitement des affaires, divers moyens sont mis en œuvre : une grande courtoisie dans les rapports officiels (prévue par le code, mais qui traduit en pratique la reconnaissance des fonctions de l'autre); des modalités de rencontre, plus ou moins formelles, qui symbolisent les liens réciproques du barreau et de la juridiction et le respect des fonctions respectives; le cas échéant, des rencontres plus régulières, portant plus spécifiquement sur les modalités de travail à développer en commun et incluant la résolution des difficultés rencontrées.

Parmi les éléments de ce contexte plus large dans lequel s'inscrivent les relations avocats-magistrats, il faut citer plus spécialement la pression qui s'est faite jour, depuis deux décennies, vers une plus grande efficacité dans l'administration de la justice. En effet, les juridictions ont été amenées à traiter un volume croissant d'affaires sans pouvoir bénéficier d'un accroissement concomitant de leurs ressources. Elles ont été encouragées par la Chancellerie à développer des moyens appropriés pour améliorer leur productivité sans pour autant diminuer la qualité du service rendu aux justiciables. Les responsables de juridiction ont assumé de plus en plus des fonctions de gestion, allant au-delà de leurs prérogatives strictement judiciaires. Ce souci d'efficacité a débouché sur la recherche de nouvelles incitations et d'exigences plus grandes, non seulement à l'égard des personnels des tribunaux, mais aussi à l'égard des auxiliaires de justice, experts ou avocats : diminution des demandes de renvoi, attente d'une réponse plus rapide, réduction du temps d'audience consacré aux affaires simples.

Le souci de l'efficacité se retrouve chez les avocats, mais sous un jour différent. Ils partagent bien sûr, avec les magistrats, la volonté de répondre aux demandes qui sont faites à la justice, dans des conditions satisfaisantes du point de vue des délais et de la qualité du travail réalisé. Pour eux, il s'agit aussi d'assurer une gestion efficace des dossiers qui leur sont confiés. Mais leur façon de répondre aux demandes qui leur sont faites n'est pas toujours compatible avec les attentes des juridictions. Certaines exigences des magistrats, par exemple quant à leur présence au tribunal, ne leur paraissent pas justifiées. Ils considèrent aussi que certains délais pourraient être supprimés par une meilleure organisation des audiences ou des services administratifs des tribunaux. Par ailleurs, ils admettent mal que les juridictions prennent des dispositions restrictives sur les renvois ou sur les délais dans les échanges entre les parties. Autrement dit, on a affaire à des visées d'efficacité, également fondées sur l'appel à l'intérêt du justiciable, mais qui ne se rejoignent pas facilement quant à la définition de modalités pratiques capables d'assurer une bonne coordination des activités des uns et des autres et un déroulement satisfaisant des procédures.

Les différents éléments qui ont été évoqués — influence des responsables de juridiction et du barreau, modalités des relations établies entre avocats et magistrats, pression en direction d'une plus grande productivité dans le traitement des affaires — présentent un caractère changeant. Différentes évolutions sont possibles en fonction de la succession des responsables et de la pression qui s'exerce en vue d'une meilleure prise en charge des problèmes qui se posent dans le ressort considéré. On peut ainsi observer des périodes de stabilisation des rapports — marquées par des relations cordiales mais ne comportant pas de coopération véritable. Cette situation peut se dégrader en fonction de l'incapacité du tribunal ou du barreau à faire face à des exigences nouvelles. On va alors vers des situations de crise dans les relations. Au contraire, on assistera à des périodes plus dynamiques, lors de l'arrivée de nouveaux responsables qui lancent des initiatives ou définissent de nouvelles formes de fonctionnement et cherchent à obtenir le concours de l'autre partie, par la négociation ou par des pressions exercées en jouant sur les règles de procédure.

Ces dynamiques peuvent se présenter successivement dans la même juridiction. On assiste à des moments d'entente, de tension et de rupture, puis d'évaluation, de reformulation et de reconstruction des relations. A travers cette succession de phases, on voit que les rapports barreau-juridiction sont toujours à refaire, à actualiser. La combinaison d'éléments formels et informels qui caractérisent ces rapports est toujours en devenir. Avec une même base, des règles de procédure identiques, on arrive à une pratique instituée bien différente. Entre les barreaux et les tribunaux, l'ordre judiciaire est ainsi constamment « construit et reconstruit ». Nous nous proposons d'illustrer ce propos en prenant appui sur l'analyse de la situation observée dans différentes circonscriptions judiciaires que nous avons étudiées.

Les rapports barreau-tribunal : une analyse empirique

Notre travail s'appuie principalement sur l'analyse des rapports qu'entretiennent les barreaux avec les tribunaux de grande instance dans deux circonscriptions judiciaires. Il s'agit de circonscriptions de taille moyenne, situées toutes deux non loin de Paris. L'analyse a été centrée sur des barreaux et des tribunaux assez semblables, de manière à pouvoir considérer des fonctionnements présentant une certaine homogénéité du point de vue de la taille et du volume des affaires traitées. On présentera maintenant les principales caractéristiques des barreaux et des juridictions étudiés.

Indiquons tout d'abord que les membres de ces barreaux, comme une grande partie des avocats français, ont presqu'exclusivement pour fonction de représenter les parties devant les juridictions, au civil et au pénal. Une proportion importante des affaires qu'ils traitent concernent le tribunal de grande instance. D'autres dossiers, en moins grand nombre, sont portés devant les conseils de prud'hommes, les juridictions commerciales, les cours d'appel, ou encore les juridictions administratives. C'est dire que les relations entre le barreau et le tribunal de grande instance constituent l'un des éléments importants du fonctionnement local de la profession d'avocat.

Dans les deux ressorts, les membres du barreau se reconnaissent exclusivement comme des « généralistes ». Le nombre des avocats — 41 dans un cas, 70 dans l'autre — n'est pas tel, en effet, que puisse se dessiner, autrement que sous la forme d'une activité dominante, une réelle spécialisation. Il existe un nombre limité de sociétés professionnelles, 7 dans chacun des deux barreaux, qui sont composées de 2 à 4 associés, mais on ne trouve pas de cabinet regroupant un plus grand nombre d'avocats. Même lorsque la gestion des études d'avocat est modernisée, ce qui est notamment le cas pour celles qui se sont informatisées, la pratique des avocats reste artisanale. Il existe toutefois une certaine segmentation des deux barreaux étudiés en fonction du type de clientèle. Celle-ci est plus marquée dans un cas que dans l'autre et repose sur les clivages professionnels classiques, qui proviennent de l'avancement en âge ou du fait de bénéficier de certains atouts dès l'entrée dans la profession [4]. Ces différences, qui marquent sans doute les modes d'exercice de la profession, ne se traduisent pas explicitement au plan de la structure des deux barreaux, que l'on va mieux préciser maintenant.

Le barreau A est un barreau de création récente (25 ans d'existence environ), situé dans une circonscription judiciaire proche de Paris. Celle-ci, naguère relativement peu urbanisée, connaît aujourd'hui un accroissement rapide de sa population dans le cadre du développement d'une ville nouvelle. Le barreau a grandi récemment, mais il reste d'une petite taille (38 avocats, plus 3 stagiaires). Il est composé d'une majorité de jeunes praticiens travaillant surtout de façon individuelle. La structure du barreau est relativement atomisée, tous les avocats ayant à peu près le même type d'activité et s'organisant à leur manière pour y faire face. Les affaires traitées proviennent pour l'essentiel d'une clientèle de particuliers. La proximité de Paris se fait sentir et empêche le barreau de bénéficier de l'apport d'une clientèle institutionnelle et d'affaires importantes — confiées davantage aux avocats parisiens. Les avocats néanmoins ne se plaignent pas d'un manque d'activité — au contraire, ils recherchent des stagiaires pour venir s'installer sur place. Plus encore, ils se disent accablés par la charge que leur imposent les affaires d'aide judiciaire et les commissions d'office : au civil, 60 % des affaires traitées par le tribunal en matière familiale feraient l'objet de la désignation d'un avocat au titre de l'aide judiciaire; au pénal, 80 % des dossiers donneraient lieu à la désignation d'office d'un avocat. Or ces charges sont distribuées entre tous les membres du barreau. Par conséquent, tous se trouvent placés, avec certaines nuances en fonction de leur ancienneté et de la taille de leur cabinet, devant les mêmes contraintes, notamment au plan de la gestion de leur agenda. En effet, avoir une clientèle de particuliers impose, pour un avocat individuel, de trouver les « plages de temps » appropriées pour recevoir les clients autant que nécessaire, et d'assurer soi-même la présence indispensable au palais et devant les différentes juridictions. L'activité des membres du barreau s'effectue sous une certaine pression, devant laquelle les avocats réagissent de manière plus individuelle que solidaire. Il en résulte à la fois une tension interne au barreau et, comme on le montrera plus loin, une réaction d'opposition à l'égard de la juridiction et des modes de traitement des affaires qu'elle met en vigueur.

Quant au barreau B, il comptait, en 1987–88, 50 avocats et 20 avocats stagiaires. Les sociétés professionnelles, au nombre de sept, comportent deux ou trois associés, mais la plupart d'entre elles sont constituées par des membres d'une même famille (père-fils). Il s'agit, là encore, d'un barreau jeune. Les avocats âgés de 60 ans et plus ne représentent que 1/7 de ses effectifs, et la moitié des avocats inscrits au tableau ont prêté serment depuis une dizaine d'années au plus. Les avocats considèrent encore ici que l'on ne peut guère se spécialiser dans un tel barreau. Cependant, lorsqu'ils sont interrogés sur leur activité, ils signalent que, de fait, une partie de celle-ci est constituée surtout par certaines catégories d'affaires. Cette répartition est liée à des préférences personnelles et à la constitution progressive de différents types de clientèle. Parmi les avocats interrogés, au nombre de 12, la plupart reconnaissent qu'une part importante de leur clientèle est constituée par des institutions — sociétés d'assurance, notamment — qui leur procurent une fraction importante des affaires qu'ils traitent, cette proportion pouvant dépasser 60 % pour certains. Plusieurs indiquent en outre que les affaires relatives à la construction représentent un grand nombre de leurs dossiers, et ceci qu'ils aient l'habitude de représenter de préférence les particuliers ou les professionnels intervenant dans ce secteur d'activité. Quant aux affaires civiles touchant à l'état des personnes ou au droit de la famille, elles relèvent dans une proportion importante de l'aide judiciaire, et, à ce titre, elles sont attribuées aux avocats les plus jeunes. Il en va de même au pénal : les dossiers importants, en particulier ceux qui présentent des aspects commerciaux, reviennent au groupe des avocats les plus installés, tandis que les commissions d'office sont considérées comme un moyen, pour ceux qui s'installent, d'acquérir une expérience ou de se faire une clientèle. Cette segmentation classique du barreau a des répercussions au plan de la gestion quotidienne des cabinets d'avocat. Avoir une proportion importante de dossiers provenant d'une clientèle institutionnelle assure une base économique à l'avocat, avec pour contrepartie une certaine dépendance à l'égard de cette source d'affaires. Il en résulte aussi des modalités de travail particulières. L'avocat a moins de rapports directs avec les personnes, ce qui représente, pour lui, un gain important dans la gestion de son temps de travail. Mais les clients institutionnels imposent aussi des délais parfois longs pour fournir les informations nécessaires à la procédure, surtout lorsqu'ils sont défendeurs. La prépondérance des clients institutionnels dans la clientèle d'un cabinet va donc souvent de pair avec une opposition marquée de l'avocat à l'égard d'une intervention trop active des magistrats dans le déroulement de la procédure, notamment lorsqu'il s'agit de raccourcir les délais. En résumé, on se trouve devant un barreau de petite taille, mais qui présente une certaine différenciation du point de vue de la clientèle. Les avocats, qui se connaissent bien entre eux, savent quel type d'affaire chacun traite le plus souvent et connaissent aussi les exigences et les problèmes que posent à chacun la clientèle qui est la sienne.

En ce qui concerne les tribunaux dans le ressort desquels se trouvent ces barreaux, il s'agit de deux juridictions à trois chambres (une première chambre civile, une autre jugeant les affaires matrimoniales et une chambre correctionnelle). Le nombre des affaires traitées est en moyenne d'environ 2000 par an au civil et il est supérieur à 4000 au pénal. L'effectif des magistrats est d'environ 25 dans chaque juridiction et celui du secrétariat-greffe de 60 personnes. Envisagées sous l'angle de leurs modalités de gestion, ces deux juridictions sont assez différentes. On en rappellera les principaux traits, déjà présentés en détail dans un travail antérieur [5]. Dans la juridiction A, le président est partisan de la modernisation du fonctionnement judiciaire. Faute de pouvoir compter sur le concours du procureur pour engager des changements de grande ampleur, il cherche à obtenir des améliorations sectorielles de l'activité des services en faisant alliance avec les responsables des chambres et les cadres du greffe intéressés par l'introduction d'innovations. Dans le tribunal B, à une période au cours de laquelle les responsables s'étaient intéressés activement aux problèmes de gestion, a succédé une autre phase, avec la nomination de nouveaux chefs de juridiction. L'entente est cordiale entre eux, mais elle ne débouche pas sur des réalisations concrètes au plan du fonctionnement des services. Les tâches de gestion ne sont pas valorisées. Les décisions prises dans ce domaine se présentent comme des réponses ponctuelles aux difficultés qui émergent de façon récurrente dans l'activité du tribunal.

On se propose, pour chacune des deux circonscriptions judiciaires étudiées, de présenter tout d'abord les positions prises par les avocats à l'égard du tribunal et des relations qu'ils entretiennent avec les magistrats. On se demandera plus particulièrement quelles sont les attentes et les exigences que formulent les avocats à l'égard des juridictions, quelles critiques ils expriment et quelles propositions ils font pour améliorer le fonctionnement judiciaire, en recherchant ou non un consensus avec les magistrats. On centrera ensuite l'analyse sur les changements clefs observés dans chaque situation, en tenant compte tant des interventions provenant du tribunal que des réactions des magistrats aux projets engagés par les avocats. La confrontation et l'analyse conjointe des deux dynamiques observées permettront d'amorcer une réflexion plus générale sur le changement judiciaire compte tenu des logiques d'action des différents corps professionnels qui le composent.

Le barreau A : incompréhension et hostilité entre le barreau et le tribunal

Les avocats du barreau A se montrent extrêmement critiques à l'égard des pratiques qui président à la conduite des affaires au sein de la juridiction ainsi qu'à l'égard des modifications qui y ont été introduites. Ils dénoncent l'absence de toute concertation et, plus généralement, le manque de compréhension dont font preuve les magistrats à leur égard.

Les principales critiques émises portent sur l'organisation des audiences de procédure que tous les avocats jugent particulièrement pesantes. Il s'agit de la conférence d'appel des causes du président du tribunal et des audiences de mise en état de la chambre de la famille. Ces audiences imposent à l'avocat de réserver trois demi-journées par mois. De plus, elles ne servent qu'à évoquer rapidement un très grand nombre d'affaires (plus d'une centaine par séance) et leur utilité est fortement contestée par tous les avocats interrogés. « C'est le bottin téléphonique » dit l'un d'entre eux pour évoquer cet appel très formel des causes. Compte tenu de la charge de ces audiences, les véritables problèmes que posent certains dossiers ne peuvent pas être évoqués, ce qui renforce l'impression d'une perte de temps et d'un manque d'efficacité pour les avocats.

Un aspect particulier de l'activité de la juridiction qui prend du temps et complique la gestion de l'agenda de l'avocat, et qui suscite pour cela des réserves, concerne le tribunal pour enfants. Celui-ci tient un grand nombre d'audiences peu chargées. Les avocats considèrent que le regroupement de ces audiences amènerait un allégement important de la charge qu'ils assument au titre des commissions d'office dans le cadre de cette juridiction (17 audiences avaient eu lieu sur 43 jours ouvrables dans les premiers mois de l'année où a eu lieu l'enquête).

D'autres critiques encore portent sur le rythme de la rotation des magistrats de la juridiction. Les changements d'affectation fréquents empêchent le barreau de pouvoir bénéficier d'une certaine stabilité dans les habitudes de travail et d'une permanence de la jurisprudence des formations juridictionnelles. Ils rendent plus apparent le caractère personnel des initiatives prises par les magistrats. Par exemple, on reproche aux juges aux affaires matrimoniales leur côté « tatillon ». « Ils ne font rien pour nous arranger ! », disent les avocats. Selon eux, ces magistrats se montrent trop exclusivement attentifs aux aspects juridiques, au détriment de la prise en considération des aspects humains. Plus généralement, les avocats considèrent que les magistrats restent indifférents aux problèmes du barreau et qu'ils cherchent surtout à « évacuer » les affaires en évitant les renvois. Les avocats regrettent que cela amène parfois les juges à critiquer leur travail en cours d'audience, en présence des justiciables, ce qui contrevient aux règles pratiques de respect mutuel et de courtoisie.

C'est enfin l'activité des greffes qui est mise en cause par les avocats, notamment sur les retards dans la délivrance des copies. Les difficultés rencontrées sont parfois rapportées à des personnes particulières, mais sont surtout attribuées au « manque de motivation » du personnel et à l'absence d'autorité au sein du greffe.

Pour expliquer cet ensemble de critiques des avocats à l'égard de la juridiction, il n'est pas inutile de rappeler que les modifications de la gestion interne du tribunal se sont faites à travers des initiatives sectorielles, prises par les responsables des chambres. Ces modifications, par exemple la simplification des jugements en ce qui concerne les affaires matrimoniales, correspondent à l'idée que les magistrats se font des urgences qu'impose la gestion des procédures, mais ont été mises en place sans concertation avec le barreau et sans que l'on ait cherché à connaître les préoccupations ou les griefs de ses membres — ce qui était d'ailleurs difficile dans le climat de suspicion ambiant.

Les avocats, tout en reconnaissant que des efforts ont été faits, par exemple pour réduire la durée du délibéré et rendre les jugements déjà dactylographiés, ne perçoivent pas une véritable volonté de changement de la part des responsables de la juridiction et ils ne comprennent pas le maintien de pratiques procédurales jugées inutilement lourdes.

D'un climat de tension à l'instauration d'une concertation entre le barreau A et la juridiction

La tension marquant les rapports des avocats avec la juridiction a pu s'exprimer lors de l'arrivée d'un nouveau bâtonnier (1988). Celui-ci, un des fondateurs du barreau, s'est attaché à relancer la concertation avec le tribunal et a été à l'origine de la tenue de réunions dont l'effet positif ne s'est pas fait attendre. Elles ont été l'occasion, pour les magistrats, d'expliquer leur action et, pour les avocats, de formuler les difficultés qu'ils rencontrent et de proposer des dispositions plus efficaces, notamment en ce qui concerne la conduite de la procédure civile. Des groupes de travail se sont constitués qui se sont en partie inspirés d'expériences réalisées dans d'autres ressorts judiciaires proches.

C'est ainsi que l'appel des causes qui s'effectuait systématiquement dans les audiences de procédure, très critiqué par les avocats pour son caractère formel et indifférencié, a été supprimé et remplacé par des traitements différenciés, tenant compte de la complexité des affaires. En ce qui concerne les dossiers qui ne présentent aucune difficulté particulière, ils sont vus par le président de la juridiction qui procède à une mise en état simplifiée à l'extrême. Ce circuit court concerne, selon les avocats, environ le quart des affaires. D'autres instances, auxquelles on ne peut fixer d'emblée une date d'audience car elles nécessitent une instruction plus complexe, donnent lieu à l'établissement d'un contrat de procédure; pour ce faire, elles sont appelées par le juge de la mise en état qui fixe un échéancier avec les avocats sur une période de cinq à six mois. Enfin, les dossiers les plus complexes, peu nombreux, sont traités à l'occasion d'audiences spécialement réservées et donnent lieu dans ce cadre à une mise en état selon les modalités habituelles. Ce système « à plusieurs vitesses » ne requiert la présence des avocats que lorsque des difficultés véritables se présentent et doivent être traitées. Il nécessite cependant, de la part des avocats, le respect des délais de la procédure dans ces différents circuits procéduraux.

Le caractère relativement contraignant des solutions mises au point avec le concours actif du barreau est renforcé par la création d'un « Bureau commun des services », pris en charge par l'Ordre des avocats et installé au palais de justice. Ce bureau assure l'ensemble des tâches de réception des requêtes et d'échange des pièces en matière civile. Il constitue en somme un intermédiaire obligé en ce qui concerne tant les communications entre avocats que les rapports entre le barreau et la juridiction. Son existence empêche, en principe, les contestations au sujet de la transmission des pièces et incite au respect des dates fixées; elle évite donc les réclamations entre confrères.

Le nouveau dispositif mis en place devait permettre aux avocats de réduire la charge que représentaient pour eux les audiences de procédure. Le barreau s'imposait, comme une contrepartie à cet allégement, le respect d'une discipline stricte. Le succès de cette réforme supposait donc qu'il soit capable d'obtenir que ses membres se conforment à cette discipline, pour éviter que les magistrats eux-mêmes ne soient amenés à rappeler aux avocats les règles qu'ils s'étaient données, ce qui aurait relancé inévitablement l'animosité entre les deux corps. Toutefois, le faible degré de solidarité interne de ce barreau risquait de ne pas faciliter l'acceptation de ces nouvelles règles. Les mesures prises étaient déjà critiquées, quelque temps après leur adoption, par certains membres du barreau. Le rétablissement d'une image plus positive de la juridiction ne semble donc pas assuré.

Quoi qu'il en soit, ce cas illustre une situation dans laquelle les nouveaux modes de traitement des affaires institués par les magistrats — de manière ponctuelle, unilatérale et non négociée — sont mal perçus par le barreau, qui toutefois se trouve dans l'incapacité de formuler une réponse solidaire, mais réagit en critiquant la rotation des juges et leurs attitudes « anti-avocat ». L'intervention volontariste du nouveau bâtonnier a permis la reprise d'une concertation avec la juridiction, mais elle risque de se heurter, à son tour, à l'absence de soutien des membres du barreau.

Le barreau B : un système de concertation barreau-tribunal bien établi

Trois traits principaux caractérisent les relations du barreau B à l'égard du tribunal de grande instance. Tout d'abord, les avocats estiment globalement que le tribunal fonctionne bien et donne satisfaction dans le traitement des affaires en ce qui concerne l'intérêt des avocats. Cette appréciation d'ensemble est développée dans des jugements plus spécifiques portant sur l'activité des magistrats et du secrétariat-greffe. On évoque, par exemple, à cet égard, le bon fonctionnement des chambres civiles, avec des délais propres au tribunal (délibéré, frappe des jugements) qui ne sont pas trop importants. On cite aussi les excellents rapports qu'entretiennent les avocats avec le parquet ou les relations avec les fonctionnaires, aisées, voire cordiales. La facilité des contacts est en outre soutenue par la familiarité qui vient d'une connaissance personnelle de longue date entre les avocats et une partie du personnel du greffe. Il existe aussi des occasions de rencontre extra-professionnelles, lors de fêtes ou de cérémonies. Dans ce contexte de cordialité manifeste, les avocats regrettent seulement une succession très rapide des magistrats qui assurent la présidence du tribunal. Tout en soulignant les qualités de ces responsables, ils font remarquer que leur remplacement implique des ajustements et les oblige à prêter une attention particulière aux changements de jurisprudence.

Deuxième trait caractéristique, certaines réserves sont néanmoins exprimées, qui ne portent pas sur tel ou tel magistrat ou secteur spécifique, mais sur le souci d'efficacité qui semble s'imposer de plus en plus dans l'activité judiciaire, sous l'impulsion de la Chancellerie. Sans méconnaître la nécessité d'une gestion plus moderne du tribunal et d'un traitement rapide des affaires — qui va aussi dans le sens de l'intérêt des avocats eux-mêmes — ceux-ci critiquent vivement les initiatives visant à mieux contrôler les procédures, ou, plus généralement, la volonté de « faire du chiffre ». Les statistiques, disent les avocat du barreau B, ne doivent pas constituer un critère d'évaluation des magistrats ou des juridictions. Si c'est le cas, on pousse les juges à rendre des décisions hâtives, insuffisamment motivées et qui iront augmenter le contentieux porté devant la Cour d'appel. Même si le barreau ne s'oppose pas à l'amélioration des procédures, par exemple en ce qui concerne la mise en état, il est peu enthousiaste, voire carrément hostile, à la mise en œuvre de toute mesure qui pourrait limiter de façon importante la maîtrise du procès par les parties. Les avocats refusent de se voir imposer ainsi, sous couvert d'amélioration de la gestion des affaires, des restrictions portant sur les délais de la procédure ou sur les échanges de pièces. Cette opposition est plus forte parmi les avocats qui sont souvent mandatés par des clients institutionnels se trouvant en position de défendeur (les sociétés d'assurance, par exemple).

Indiquons enfin, troisième trait caractéristique, qu'un système de concertation avait été établi depuis longtemps entre les avocats et le tribunal de grande instance B. Il y avait des réunions périodiques des responsables de la juridiction et des membres du Conseil de l'ordre, dans lesquelles étaient traités les problèmes qui se posaient ponctuellement et où étaient également évoquées les réformes qui seraient utiles en vue d'améliorer le service de la justice. C'est ainsi qu'avait par exemple été discutée, encore récemment, la possibilité d'introduire la formule des « contrats de procédure » — comportant, comme au tribunal A, la mise au point contractuelle, par les magistrats et les avocats, d'un calendrier du déroulement des affaires en matière civile. Cette discussion n'avait toutefois pas conduit à l'élaboration d'un projet bien défini. Il semble d'ailleurs que la contribution majeure de ces réunions était d'entretenir un climat de dialogue et de rendre possible la résolution de quelques problèmes de personnes plutôt que de préparer des transformations plus larges des rapports de coopération entre les deux corps professionnels. Ces réunions de concertation permettaient une certaine ouverture et une compréhension réciproque tout en préservant l'autonomie du fonctionnement tant du barreau que de la juridiction. Tout se passait comme s'il existait un pacte de respect mutuel de la part des deux corps professionnels concernés. Or cet accord tacite s'est trouvé récemment menacé.

La dégradation des relations entre le barreau B et le tribunal

Le tribunal B a connu dernièrement plusieurs changements, notamment la diminution de ses effectifs réellement disponibles et l'arrivée d'un nouveau président. Ces changements se sont accompagnés de la suspension des réunions de concertation et d'une relance unilatérale, par le tribunal, du projet d'introduction des contrats de procédure, ayant pour objectif une meilleur suivi de l'échange des pièces entre les parties. Cette initiative a suffi pour susciter, chez les avocats, la crainte de se voir imposer de façon autoritaire des mesures concernant la conduite des procès, avec le risque d'un empiètement sur leurs prérogatives.

A partir de ce moment, certains avocats de B nous ont fait part du sentiment d'une menace à laquelle serait exposée leur activité au nom de l'efficacité judiciaire. Ils ont même évoqué, pour nourrir ces craintes, des conflits qui seraient intervenus dans d'autres juridictions. Les avocats les plus inquiets sont encore une fois ceux qui sont le plus liés à une clientèle institutionnelle pour laquelle ils agissent en tant que défendeur et qui sont particulièrement soucieux de pouvoir conduire les procédures selon le rythme souhaité par leur client. Cette appréhension à l'égard des transformations envisagées est moins forte chez d'autres avocats travaillant davantage avec une clientèle de particuliers ou intéressés eux-mêmes par un traitement plus rapide des dossiers.

On comprend mieux cette dégradation brusque des relations barreau-tribunal si l'on rappelle que la gestion de la juridiction B se caractérise précisément, au cours de cette période, par des interventions ponctuelles visant à solutionner les problèmes au fur et à mesure de leur émergence. L'abandon des mécanismes de concertation résulte lui-même de ce mode de gestion et explique que la relance des contrats de procédure, décidée par le vice-président d'une chambre, n'ait pas fait l'objet d'une discussion. Les avocats ont perçu cette initiative comme l'expression d'une hostilité du tribunal à leur égard et ont manifesté leur opposition de façon solidaire malgré les différences qui marquent leur mode d'exercice de la profession.

La comparaison des barreaux A et B du point de vue des relations qu'ils entretiennent avec les tribunaux

On peut brosser un tableau contrasté des deux situations qui ont été décrites, sous l'angle des rapports établis entre les barreaux et les juridictions ainsi que sous celui de leur évolution.

Les deux barreaux étudiés sont similaires du point de vue de leur configuration. Toutefois le barreau A est plus petit et plus jeune. Il est aussi plus proche de Paris, ce qui fait qu'il en subit davantage l'attirance et la concurrence, tandis que le barreau B jouit d'une plus grande autonomie, se trouvant au siège d'une cour d'appel et disposant d'un centre de formation des avocats dans une ville voisine. Dans les deux barreaux, les avocats se définissent comme étant des généralistes. Leurs cabinets se différencient cependant davantage sur le plan des types d'affaires et de clientèle dans le barreau B.

Dans les deux circonscriptions judiciaires étudiées, comparables du point de vue de leur taille et des problèmes qui s'y posent, on a recueilli des évaluations fortement contrastées de la juridiction par le barreau, puis observé leur évolution dans des sens opposés. Au départ de notre enquête, on trouvait au barreau A une opinion très négative de la juridiction : les avocats critiquaient le manque d'égard des magistrats à leur endroit et l'absence de communication avec eux, tout en ayant une appréciation positive des quelques magistrats du tribunal qu'ils connaissaient personnellement. Au contraire prévalait au barreau B une évaluation très positive à l'égard des membres du tribunal. Si certaines réserves étaient exprimées, elles concernaient surtout la pression exercée par la hiérarchie judiciaire au nom de l'efficacité.

Or dans les deux cas, ces évaluations se sont modifiées assez rapidement, à la suite de changements intervenus soit au tribunal, soit dans le barreau lui-même. Au barreau A, on a assisté à la mise en œuvre d'une tentative de concertation entre les deux groupes professionnels, entraînant une nette amélioration de l'image du tribunal. Au contraire, l'abandon des réunions périodiques de concertation entre le barreau B et les responsables du tribunal ainsi que la relance intempestive de projets considérés comme restrictifs par les avocats ont créé un climat de tension et de suspicion réciproque.

L'observation de ces deux cas nous a permis de retracer des trajectoires caractéristiques dans les relations entre un barreau et une juridiction. Soit l'on part d'une mésentente, dans l'exemple A, pour aller vers davantage de concertation à l'initiative du barreau. Celui-ci souhaite que s'instaurent des pratiques qui permettent de mieux traiter les affaires, même si elles requièrent le respect d'une discipline plus contraignante de la part de ses membres, assez peu habitués à un travail en commun. Les avocats demandent, à la rigueur, une intervention plus efficace des magistrats dans la procédure, mais qui tienne compte de leurs impératifs professionnels. Soit, dans l'exemple B, on assiste à la détérioration d'une tradition de courtoisie et de respect mutuel, du fait des mesures prises dans l'urgence par les magistrats afin de tenter d'améliorer le traitement des affaires. Le rejet de ces mesures se fonde sur la défense de la position traditionnelle des avocats à l'égard de la maîtrise du procès. Cette réaction est d'autant plus forte que le barreau en question est solidaire face à la juridiction.

D'autres illustrations des relations entre barreau et tribunal de grande instance

Ces séquences d'interaction barreau-tribunal, que l'on peut caractériser comme des phases où se succèdent émergence des tensions et résolution des difficultés entre les deux corps, se présentent de façon récurrente dans le système judiciaire. On a pu retrouver des séquences analogues à la faveur d'observations dans d'autres sites. On en proposera trois illustrations qui ont des caractéristiques semblables à l'un ou l'autre des deux cas présentés.

Dans une petite juridiction au fonctionnement traditionnel, les rapports avec le barreau local ont connu une période de tension extrême à la suite de l'arrivée d'un président de tribunal très interventionniste, dont les propos sévères au sujet du travail des avocats, voulus ou non, ont été perçus par ceux-ci comme une agression. Le conflit aigu qui en est résulté n'a pu être dépassé que grâce à l'intervention d'un médiateur. Les avocats ont accepté par la suite de se voir appliquer certaines mesures destinées à mieux régler le déroulement des procédures et ils ont été amenés à reconnaître qu'ils en bénéficiaient eux-mêmes sur le plan de la réduction des délais. La collaboration qui s'est alors progressivement mise en place donne satisfaction tant aux magistrats qu'aux avocats. A la période de rupture des rapports a donc fait suite une phase d'ajustement mutuel, dans laquelle les deux interlocuteurs institutionnels apprennent à s'accepter.

Un autre cas est celui d'une circonscription de taille moyenne dans laquelle le président du tribunal se montre très désireux de garder un climat de bonnes relations avec les avocats. Par ailleurs, étant conscient de la nécessité d'améliorer le traitement des affaires, ce président cherche à limiter les possibilités de renvois en audience. Le barreau considère cependant que cette initiative ne répond pas vraiment aux besoins et regrette que le président n'assume pas un rôle d'animation plus actif en cette matière. Dans cette circonscription, on a donc affaire à l'amorce d'une tension croissante, sans qu'il y ait une véritable crise, mais seulement l'expression d'une insatisfaction des avocats à l'égard de la gestion du tribunal.

La dernière illustration provient d'une juridiction de taille moyenne également, marquée par le dynamisme de son président. A son initiative, un projet de contrats de procédure a été mis en place, parmi d'autres dispositifs, avec le concours du barreau. Ce projet prévoyait une sélection des affaires civiles capables de bénéficier de l'élaboration concertée d'un échéancier. La mise en œuvre de cette innovation s'est faite de manière conjointe avec les avocats. Lorsqu'une évaluation a montré que les résultats obtenus n'étaient pas convaincants, elle a d'ailleurs été abandonnée. Dans ce cas, la collaboration barreau-tribunal, qui s'est déroulée sans heurts, n'a pas été concluante quant à son résultat pour l'activité judiciaire.

Ces trois illustrations rapides montrent bien que les relations entre les barreaux et les tribunaux sont marquées tantôt par la recherche de modalités de coopération plus satisfaisantes et tantôt par des réactions de défense qui fixent les limites acceptables de cette collaboration. C'est ce qui explique les aléas auxquelles sont soumises ces relations.

Conclusion

Les rapports de coopération conflictuelle entre magistrats et avocats se comprennent mieux lorsqu'on tient compte de la manière dont chaque corps est amené à répercuter sur l'autre certaines exigences qui lui sont imposées ou les difficultés qu'il rencontre dans l'exercice de son activité propre.

D'une part, les membres des tribunaux ont à faire face à l'accroissement des demandes qui leur sont faites et à une pression pour y répondre efficacement avec des moyens limités. Ils ont tendance à considérer que les avocats ont une responsabilité directe dans les difficultés qu'ils rencontrent pour traiter les affaires d'une façon rapide et satisfaisante. Soit ils se sentent peu armés pour agir face à ce qu'ils considèrent comme une absence de coopération de la part des avocats et ils se placent alors dans une position de repli et de frustration peu favorable à la concertation. Soit au contraire ils estiment qu'une action ferme est indispensable à l'égard du barreau pour obtenir sa participation et ils prennent des initiatives dans ce sens, avec le risque de provoquer une crise ouverte dans les rapports barreau-tribunal. A l'occasion de ces crises peuvent d'ailleurs se mettre en place de nouveaux ajustements ou même des modalités de coopération mieux appropriées.

D'autre part, du côté des barreaux, on a également tendance à rendre les magistrats responsables des difficultés que rencontrent les avocats dans la gestion de leurs dossiers. Soit on stigmatise la lenteur des tribunaux, leur mauvais fonctionnement, le traitement tatillon ou au contraire hâtif des affaires. Soit on se plaint d'une volonté de maîtrise excessive des magistrats sur le déroulement des procès, ne respectant pas le rôle légitime des avocats dans la défense de leur client et les empêchant d'exercer leur activité de façon acceptable. Dans certains barreaux où dominent des attitudes de résignation ou de réserve à l'égard de la juridiction, les responsables se refuseront à entrer dans un processus de concertation et à discuter avec les magistrats les modalités de travail capables d'améliorer les contacts entre les deux corps. Dans d'autres barreaux au contraire, ils essaieront précisément de dépasser ce qu'ils considèrent comme de l'incompréhension à l'égard de leur fonction. Ils chercheront à rétablir de bons rapports de travail en développant des propositions visant une meilleure gestion des procédures et en espérant ainsi transformer l'image que les magistrats se font des avocats.

Chacun des corps professionnels considérés ici peut se trouver à un moment donné soit dans une phase où il cherche à obtenir une plus grande coopération de l'autre, soit au contraire dans une phase de retrait et de suspicion. Les mouvements qui les affectent présentent en outre une certaine indépendance. Sur le plan local, ils sont en effet soumis à l'influence de circonstances particulières, comme l'arrivée de nouveaux magistrats, le renouvellement du conseil de l'ordre des avocats et l'élection du bâtonnier. Ils dépendent également de l'évolution de la législation et de la transformation des contentieux les plus fréquents ainsi que de la modification des charges qui en résultent tant pour le barreau que pour la juridiction. Compte tenu de cette disparité dans l'évolution de chacun des groupes professionnels en présence, la volonté de concertation manifestée par l'un pourra éventuellement être reçue par l'autre comme une ouverture pour introduire des modes de coopération plus efficaces et satisfaisants ou au contraire comme une menace d'ingérence dans son domaine de compétence propre. De la même façon, lorsque l'un des corps se trouve dans une phase de méfiance et de repli, l'autre institution peut réagir sur un registre identique et laisser s'installer un conflit larvé ou au contraire vouloir recréer des relations de travail en prenant des initiatives de nature à relancer la dynamique de la concertation.

C'est dans ce cadre d'analyse-là qu'il convient de replacer la question de la diffusion des innovations dans le système judiciaire, que nous avons étudiée par ailleurs [6]. De multiples dispositifs innovateurs sont élaborés et mis en œuvre dans tous les secteurs de l'activité des tribunaux. Ces dispositifs ne doivent pas être envisagés seulement du point de vue de leur adéquation aux problèmes auxquels ils veulent répondre. Au-delà de cette question de leur efficacité, il importe de les considérer sous l'angle du rôle qu'ils remplissent soit dans la gestion interne des juridictions, soit dans les relations de celles-ci avec les barreaux. En effet, les innovations introduites constituent des signes de la volonté mutuelle d'instaurer une coopération tout en respectant la singularité de l'activité de chacun des interlocuteurs. C'est ce qui explique, au moins en partie, la nécessité de leur renouvellement constant, comme un moyen d'éviter ou de dépasser les conflits et de réguler les relations entre les institutions qui contribuent à l'exercice de la justice. La précarité des innovations ne tient donc pas exclusivement à des contingences telles que la mobilité des responsables (magistrats ou avocats). Elle provient aussi du fait que, dans ce modèle de coopération conflictuelle, les innovations perdent de leur force de mobilisation et d'intégration lorsqu'elles s'institutionnalisent, ce qui incite les responsables qui voient un intérêt dans le travail en commun à relancer constamment de nouveaux dispositifs ayant pour objectif la coordination des activités.

Les auteurs

Benoit Bastard
Chargé de recherche au Centre national de la recherche scientifique, membre du Centre de sociologie des organisations. A participé à différentes recherches sur le fonctionnement des tribunaux et sur celui du barreau. Spécialiste du divorce et notamment de l'analyse des pratiques professionnelles dans ce domaine.

Werner Ackermann
Directeur de recherche au Centre national de la recherche scientifique, membre du Centre de sociologie des organisations. Consacre une part importante de son travail de recherche à l'analyse du fonctionnement des tribunaux. Autres domaines d'activité : la sécurité, l'aide aux victimes, la méthodologie de recherche sur les organisations.

Les auteurs préparent un ouvrage : Innovation et gestion dans l'institution judiciaire, à paraître en 1993 (Paris, LGDJ, Collection Droit et société).

Pour en savoir plus

Werner Ackermann, Benoit Bastard et Heleen Ietswaart, « La diffusion de l'innovation dans l'institution judiciaire », Gérer et comprendre (Annales des mines), n° 17, 1989, pp. 4–13.

Hubert Haenel et Jean Arthuis, Justice sinistrée : démocratie en danger, Paris, Economica, 1991.

Lucien Karpik, « L'économie de la qualité », Revue française de sociologie, avril-juin 1989.

Revue française d'administration publique, « L'administration de la justice », n° 57, janvier-mars 1991.

Revue trimestrielle du ressort de la cour d'appel de Versailles, n° spécial 16–17, juin-juillet 1990 et n° 22–23, janvier-mars 1992.

* Centre de sociologie des organisations, CNRS, Paris.

1. Cet article reprend les éléments d'une communication présentée dans le cadre du séminaire du Working Group on Comparative Studies of Legal Professions (European Conference on Legal Profession), Aix-en-Provence, 17–20 mai, 1990.

2. Voir en particulier : Werner Ackermann, Benoit Bastard, « La gestion du changement dans les tribunaux de grande instance : une étude organisationnelle », Droit et société, n° 16, 1991, p. 301–320; Marcel Proulx, Werner Ackermann, « Cloisonner pour gérer. Les tribunaux d'instance », Gérer et comprendre (Annales des Mines), décembre 1987, p. 15–25.

3. Ces passages ont sans doute été accrus dans la période récente, du fait du recrutement de magistrats n'étant pas passés par l'École de la magistrature. Cela ne change pas la perception que l'on a de leur particularité.

4. Anne Boigeol, « De l'idéologie du désintéressement chez les avocats », Sociologie du travail, 1981, n° 1, p. 78–85; Catherine Raguin, « L'indépendance de l'avocat. Réflexion sur deux réformes : la rénovation de la profession et l'aide judiciaire », Sociologie du travail, 1972, n° 2, p. 164–184.

5. Cf. Werner Ackermann, Benoit Bastard, « La gestion du changement dans les tribunaux de grande instance : une étude organisationnelle », op. cit., p. 309.

6. Werner Ackermann, Benoit Bastard, Heleen Ietswaart, « La diffusion de l'innovation dans l'institution judiciaire », Gérer et comprendre (Annales des mines), n° 17, 1989, p. 4–13.