Résumé

À partir d'entretiens réalisés avec des membres du personnel pénitentiaire dans le cadre d'une recherche générale sur l'expression des salariés au sein de leur entreprise, les auteurs dégagent les axes principaux d'une problématique de l'exercice des métiers de surveillance en milieu carcéral. Cette approche permet de mettre l'accent sur la situation de « double contrainte » qu'affrontent les agents de l'administration pénitentiaire et de poser des repères pour une analyse des relations interprofessionnelles à l'intérieur de la prison.

Dialogue social – Hiérarchie – Prison – Règles – Statut – Surveillant.

Summary

Forgotten Voices

On the basis of interviews with prison staff members, conducted in order to observe the overall problem of workers' expression inside their firms, the authors uncover the main lines of the question of guarding practices in prisons. Such an approach permits emphasis to be placed on the « double bind » warders face, caught between their hierarchy and society.

Hierarchy – Jail – Rules – Social dialogue – Status – Warder.

Ce rapport au titre explicite constitue l'un des sept volets d'une recherche génériquement appelée PAROLES (Programme d'Analyse, de Recherche et d'Observation sur la Liberté d'Expression des Salariés), qui a été entreprise à partir de 1991 par le CNRS et la CFDT afin d'évaluer la mise en œuvre des dispositions relatives à l'expression des salariés dans des situations de modernisation négociée (lois Auroux du 4 août 1982). Il porte sur les conditions du dialogue social au ministère de la Justice et, plus spécifiquement, au sein de l'administration pénitentiaire. Les informations qu'il apporte fournissent évidemment un éclairage sur les conditions d'exercice des fonctions de surveillance mais elles sont surtout destinées à constituer un matériau qui sera exploité dans une phase ultérieure de la recherche au cours d'une démarche d'analyse transversale qui, outre l’administration pénitentiaire, prendra en compte deux tribunaux de grande instance ainsi que les structures de la Protection judiciaire de la jeunesse de deux départements.

Après avoir rappelé les caractéristiques qui distinguent la prison des autres institutions « totalitaires » — au sens que Goffman donne à ce qualificatif — tant du point de vue de son fonctionnement propre que du point de vue de son intégration dans l'entrelacs des dispositifs opérationnels de contrôle social, les auteurs s'attachent à mettre en rapport le discours des agents de l'administration pénitentiaire et les éléments d'analyse du milieu carcéral qu'ils ont rassemblés.

La parole aux oubliettes est une première approche du fonctionnement de l'une des deux maisons d'arrêt qui ont été retenues comme « terrain » de cette étude.

Ceux qui, à des titres divers, travaillent dans un établissement pénitentiaire le décrivent comme un univers de règles et de pratiques qui trouvent a priori leur justification dans le fait qu'en ce lieu d'exception qu'est assurément la prison, la fonction des uns est de priver les autres de liberté. Pour autant cette singularité ne légitime, selon eux, ni l'excès de consignes, ni l'autoritarisme (voire l'arbitraire) de la hiérarchie. Le sentiment que cette dernière n'est pas à l'écoute du personnel devient ressentiment à l'égard de collègues considérés comme simplement sortis du rang. Disqualifié socialement en dehors de la prison, en raison de l'image négative qui affecte son métier, le surveillant s'estime en outre professionnellement déqualifié au sein de l'établissement pénitentiaire : l'image du « surveillant-porte-clés » (qui, de surcroît, n'a pas le droit de les utiliser) revient souvent dans les échanges et illustre la réification d'une profession qui n'a que rarement été choisie pour des raisons positives.

Pour diverses raisons, au premier rang desquelles est toujours mentionnée l'importance croissante des intervenants extérieurs, le surveillant considère avoir été progressivement dépossédé du — pourtant faible — recours à la capacité d'expertise qu'il détient de par sa connaissance des détenus et des rares aspects gratifiants de son métier : confiance, confidence des détenus, rôle d'intercesseur... Peu sollicité pour s'exprimer sur les conditions et l'organisation de son travail, le surveillant devient un simple exécutant qui cherche davantage à se libérer du travail par le repli ou l'absentéisme qu'à se réaliser au moyen de ce travail en utilisant les voies d'expression que sont la participation syndicale ou les groupes d'expression. Une telle attitude ne favorise pas l'expression collective d'un mal-être que la parole individuelle ne traduit qu'imparfaitement. Mal-être, malaise que peut atténuer, semble-t-il, la spécificité de certains lieux — service médico-psychologique régional, par exemple — ou de certaines tâches — surveillance du sport, de la cantine, du travail pénal... —, la relative autonomie qui leur est afférente rendant possible le développement de rapports différents tant avec la hiérarchie qu'avec les détenus. En référence à la détention « classique », ces situations seront considérées comme « a-normées » et, par certains, comme « anormales », ce qui démontre la prégnance d'une culture fondée avant tout sur la règle.

À ce stade de la recherche il n'est évidemment pas question d'apporter des conclusions. Le rapport intermédiaire se borne donc à rapprocher selon une logique thématique des éléments d'analyse institutionnelle relatifs à la prison et des fragments du discours que produisent les agents chargés du fonctionnement de celle-ci.

Le jeu de la double contrainte

Un premier ensemble de données réfère à la police intérieure de l'établissement pénitentiaire. Celle-ci repose sur un ensemble de règles et de pratiques dont la finalité est le contrôle de la population des détenus (éviter l'évasion mais aussi assurer le maintien de la discipline à l'intérieur de la prison) mais qui fixent également les conditions d'exercice d'une profession. Les personnes interrogées dans les établissements pénitentiaires ont en permanence relevé les difficultés, sinon l'incongruité, de vouloir de manière ainsi formalisée et stéréotypée faire face à des situations qui sont toujours particulières et souvent imprévisibles. Une telle absence de souplesse est considérée par les gardiens non seulement comme un déni de leur capacité d'initiative mais aussi, dans la pratique, comme une entrave à la mise en place de réponses pertinentes dans des circonstances particulières. Parce qu'elles sont trop précises les règles sont souvent considérées comme inacceptables et ne sont donc pas toujours respectées, cette inobservation étant de nature à engager la responsabilité des personnels. Les surveillants considèrent qu'ils se trouvent en porte-à-faux, contraints de choisir entre un risque d'émeute s'ils appliquent les instructions à la lettre et un risque d'évasion s'ils prennent trop de liberté avec des consignes sécuritaires qui restent nécessaires.

Le personnel pénitentiaire souligne constamment qu'il est placé sous la double tutelle des règles et des détenus, lesquels ne manquent pas de rappeler lesdites règles quand elles leur sont favorables et d'exprimer leur mécontentement lorsqu'ils les jugent excessives. Les droits des détenus sont ainsi parfois vécus par les surveillants comme une menace à laquelle il est tentant de chercher à se soustraire en adoptant un comportement « bureaucratique » d'application stricte du règlement, même au risque de renforcer les tensions.

La sécurité au sein d'un établissement de détention est un compromis fragile qui repose sur un constat doublé d'un postulat : si tous les détenus décidaient, ensemble, de se rebeller, rien ne pourrait leur résister ; mais ils ne le font généralement pas car ils savent que leur intérêt n'est pas là. Cet intérêt est en effet à la fois collectif et particulier (proximité d'une libération ou d'une sortie, gain espéré d'une attitude passive, coopérative ou active vis-à-vis de l'administration). La population des détenus n'est pas homogène et ses réactions ne sont pas unanimes même si, dans des cas de tension collective, la conscience des intérêts individuels est moins vive.

Les enjeux de l'expression

Pour cause principale de l'insatisfaction que lui procure son travail, le personnel pénitentiaire cite volontiers l'impossibilité dans laquelle il est tenu de s'exprimer sur les conditions d'organisation de ce travail. L'argument est incontestable mais, pour autant, il ne doit pas tromper ou, du moins, il mérite d'être détaillé. Les difficultés auxquelles se heurte la parole salariale dans un établissement carcéral ne constituent pas un phénomène qui peut être isolé et analysé en lui-même et pour lui-même. Il s'agit plutôt d'une conséquence quasi naturelle du fonctionnement de l'institution.

Le principe « militaire » d'obéissance hiérarchique, l'hypertrophie des règles ne peuvent que conduire à l'équation selon laquelle « un bon surveillant égale un bon exécutant », exécutant de l'ordre de son supérieur ou d'une consigne, naturellement. Quelle capacité d'initiative peut-on en effet développer en fermant et en ouvrant des portes ? Être mis dans une situation d'irresponsabilité n'est pas le meilleur moyen de libérer la parole, laquelle fut longtemps prohibée chez les détenus et chez ceux qui les gardent. Mais l'expression est aujourd'hui un droit.

Plus encore qu'un droit, la parole apparaît comme un besoin, d'abord individuel, qui trouve néanmoins encore rarement sa voie, parfois par crainte de la hiérarchie, parfois par doute quant au sort qui serait réservé aux avis donnés. Alors la tendance est au repli, à l'absence de prise de responsabilités. Quand il est cependant question d'expression collective, le personnel mentionne aussitôt le rôle des syndicats sur lesquels deux constats sont portés : « Le syndicat est indispensable » et « Le syndicalisme est en crise ». Autre acteur du dialogue, le directeur de l'établissement fait, lui aussi, l'objet de commentaires : il est souvent regretté que le rythme de sa mobilité (un directeur ne reste guère plus de trois ans dans un poste) fasse obstacle à la mise en place d'un mode de travail qui ait le temps de se rôder. Il est souvent reproché à ces directeurs de vouloir marquer à tout prix leur passage en remettant en cause ce que leurs prédécesseurs avaient fait, et de pratiquer l'autoritarisme à l'égard des personnels et une certaine « molesse » envers les détenus sans trouver, selon les agents de l'administration, les moyens de concilier les intérêts des uns et des autres. Pour autant les directeurs ne sont pas tenus comme entièrement responsables des problèmes que peuvent connaître leurs établissements : sont mis en avant le poids et l'immobilisme de la hiérarchie considérée comme peu encline aux changements et fermée à la concertation avec le personnel de base. Ce jugement se transforme en ressentiment d'autant plus vif que la hiérarchie intermédiaire sort elle-même du rang.

Les conclusions des divers rapports récemment consacrés à la question pénitentiaire (Bonnemaison, Geste, Ronze...) ont suscité espoir et mobilisation chez le personnel. L'absence de retombées directes en a d'autant plus amèrement été ressentie. Pour beaucoup le conflit est, dès lors, souvent considéré comme l'ultime recours pour se faire entendre mais son issue apparaît d'autant plus incertaine que les rapports entre les personnels des établissements et l'administration portent la marque d'une confiance maintes fois trahie.

À ces réactions parfois violentes et collectives correspondent d'autres réactions plus individuelles : démotivation, désaffection, absentéisme sont des réponses fortement développées chez le personnel face au manque d'écoute généralisé dont il s'estime victime.

En contrepoint de ces données, les observations qui ont pu être faites du fonctionnement d'une maison d'arrêt hors « détention classique » montrent à l'inverse ce que la spécificité de lieu (le service médico-psychologique régional) ou d'activité (surveillance de la cuisine, du travail pénal, du sport...) peut apporter à ceux qui y sont affectés en termes de satisfaction au travail. L'autonomie relative dont bénéficient ces tâches ou services, les rapports différents à la fois aux détenus et à la hiérarchie qu'elle autorise, rehaussent l'intérêt de ces fonctions par ailleurs assurées par des volontaires.

L'administration pénitentiaire donne à penser à un engrenage gigantesque et complexe. Aux revendications des détenus il n'est pas rare que succèdent celles des surveillants : que ceux-ci manifestent leur mécontentement, ceux-là leur font écho ; qu'un conflit éclate dans un établissement et c'est souvent l'ensemble des prisons qui, au figuré comme parfois au propre, s'enflamme. Tout mouvement des détenus ou du personnel entraîne une réaction de l'autorité de tutelle qui, en retour, provoque un surcroît d'agitation parmi la population carcérale ou chez ceux qui la surveillent. Et, au-delà même des murs, cette fièvre des prisons fait frissonner la société dont la peur peut devenir l'alliée de ceux qui la suscitent.

En réponse aux nombreuses questions qu'elle suscite, il est souvent dit de l'administration pénitentiaire qu'elle est « un monde à part ». Sans doute car elle tient à l'écart, en des lieux desquels peu transperce, deux catégories de population. Il y a donc beaucoup dans ce constat... mais pas assez. Et c'est là l'un des premiers enseignements de la recherche : l'administration pénitentiaire est une administration complexe et complexée. Peut-il être aisé, en effet, d'avoir comme double mission d'assumer l'ordre et la discipline en même temps que d'œuvrer à la réinsertion ou à la réadaptation sociale ? Le principe d'enfermement d'individus dont la conduite est considérée comme attentatoire à l'ordre public est déjà, en soi, difficile à satisfaire. D'où une profusion de textes légaux, de règlements et de circulaires, de notes internes et de consignes, d'obligations statutaires qui n'a souvent d'égale que celle des mesures physiques de sécurité : murs, miradors, barreaux, grilles, clôtures électrifiées ou autres « symboles » comme les clés, les œilletons, les rondes et les fouilles. La culture pénitentiaire n'est pas une culture juridique : « Les droits des détenus et du personnel sont récents dans l'institution », a relevé un directeur de maison d'arrêt.

Administration complexe, l'administration pénitentiaire est aussi une administration complexée qui souffre de la mission que lui a confiée la société et que celle-ci ne valorise guère : surveiller des hommes quand il n'est pas dit « les garder ». L'indignité qui frappe les détenus rejaillit souvent sur ceux qui les prennent en charge, du moins sur le plan sécuritaire : dispenser des soins ou une formation à un détenu n'entraîne pas un tel bannissement.

Prisonniers des murs, des règlements et, dans la société, d'une image négative, les surveillants ne trouvent à l'intérieur de la prison ni matière à s'investir, ni les satisfactions d'une reconnaissance professionnelle. Le malaise est là, renforcé par la conviction qu'en deçà comme au-delà des murs, leur parole, qu'elle soit individuelle ou collective, passe et porte mal.

Les auteurs

Georges Garioud

Chercheur au CNRS. Directeur adjoint du GIP « Mission de recherche Droit et Justice ». Cette recherche a été effectuée dans le cadre du Groupe de recherche et d’analyse du social et de la sociabilité (GRASS), unité associée au CNRS. A travaillé sur le fonctionnement de l’institution judiciaire ainsi que sur les procédures de prévention de la délinquance.

Irène Jonas

Sociologue. A principalement travaillé sur l’entreprise, les jeunes.

* Synthèse d’un rapport de recherche remis au ministère de la Justice (Mission de recherche Droit et Justice) en 1994.

** GIP « Mission de recherche Droit et Justice »,
Ministère de la Justice,
153 rue de Rome,
F-75017 Paris.